Project Management per tutti nasce nel 2016 a seguito dell’intuizione di alcuni amici che mi pregarono di scrivere un libro sul project management applicato alla vita quotidiana in cui tutti potessero riconoscersi. Il libro può interessare tutti coloro che desiderano approfondire i temi del project management in forma divulgativa. Ha l’ambizione di essere letto e compreso anche da persone solamente interessate ad apprendere cose nuove.

Il libro si compone di: una premessa, una prima parte che ha lo scopo di introdurre il tema del project management a chi ne è digiuno, una seconda parte con esempi di applicazione del project management alla vita quotidiana. La stesura dei capitoli è la più agile e sintetica possibile per consentirne una lettura rapida ed esaustiva. La copertina e le illustrazioni presenti nel libro sono state disegnate dall’architetto Renato Restelli, mio collega e amico.

Di seguito riporto quattro capitoli in estratto dal libro. L’editing del testo è leggermente modificato rispetto al pubblicato per differente programma di scrittura.

Project Management per tutti è stato pubblicato ed è disponibile presso Youcanprint. Inoltre si può trovare presso Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it.

FARE BENE E FARE MALE

Fare bene o fare male un lavoro alla fine si impiega, come minimo, lo stesso tempo, poiché le cose malfatte vanno rifatte.

Un pittore dipinge un paesaggio che gli è stato commissionato da un cliente che gli ha messo gran fretta. Terminato il dipinto, sente di non essersi espresso al meglio: decide però di mostrare il paesaggio al cliente che riporta un’impressione non positiva. Il dipinto va rifatto. Per realizzare la prima stesura il pittore aveva dedicato 30 ore mentre per il rifacimento, per il quale può contare su alcuni bozzetti, utilizzerà 20 ore. In totale 50 ore contro non più di 40 ore che avrebbe impiegato per dipingere dall’inizio un bel paesaggio, con maggiore tranquillità e ispirazione.

Il maggior costo del rifacimento del lavoro malfatto è evidente e misurabile. Oltre al maggior tempo impiegato, che determina un maggior costo di esecuzione del dipinto, il pittore sosterrà un esborso per l’acquisto di una nuova tela e di nuovi colori. Infine, con il rifacimento, la qualità del dipinto ne potrebbe soffrire: il risultato di un lavoro rimaneggiato è difficilmente superiore a quello di un lavoro ben fatto dall’inizio!

Quindi, a che pro non fare subito cose ben fatte? Per quale motivo alcune persone producono cose malfatte? Per fretta? Per cercare di ottenere un maggior guadagno? Per disinteresse? Per superficialità? Il project management ci insegna che è possibile fare bene un progetto fin dall’inizio. Perché non fare proprio questo indirizzo e applicarlo con criterio alle nostre attività?

LE PREVISIONI TRIENNALI

“Le previsioni dovranno essere pronte entro dieci giorni da oggi, per essere presentate dal Presidente al Consiglio di Amministrazione”. L’amministratore delegato di un gruppo internazionale chiede al controller di predisporre le previsioni triennali di bilancio del gruppo che riunisce casa madre e cinque consociate ubicate in quattro continenti.

Il controller pensa, valuta il da farsi e conclude che non gli sarà possibile mantenere la data richiesta. Per ciascuna delle cinque consociate avrebbe impiegato almeno tre giorni per recarsi a discutere e approvare le bozze delle previsioni triennali. Dopo di ciò, avrebbe dovuto predisporre il rapporto finale per il Presidente. Troppo lavoro in troppo poco tempo: impossibile.

La mattina del giorno seguente, dopo una notte insonne, il controller dà le dimissioni che vengono subito accettate dall’amministratore delegato il quale, non potendo mancare di soddisfare la richiesta della Presidenza, chiama in causa il direttore amministrativo di casa madre. Quest’ultimo risolve il problema. Infatti può contare su previsioni accurate per il primo dei tre esercizi – il più importante – mentre, per gli altri due dispone di previsioni datate di sei mesi, da fare confermare alle società consociate. Chiede loro di fargli pervenire le revisioni delle previsioni entro e non oltre cinque giorni dalla sua richiesta. Ricevutele, le affina con scambi di email o contatti telefonici, anche in videoconferenza, e predispone il rapporto per il Presidente, che aveva nel frattempo impostato.

Perché il controller ha sbagliato? Non ha saputo trovare una risposta a una richiesta apparentemente impossibile, mentre il direttore amministrativo ha risposto nel migliore dei modi possibili.

Dovremmo ricordare di non demordere di fronte alle difficoltà e alle richieste che ci appaiono al momento impossibili. Seguendo gli insegnamenti del project management, dopo avere ponderato bene sul da farsi, dovremmo cercare la risposta migliore possibile e, una volta trovata, valutata e affinata, dare quella. Quasi sempre, ciò è più che sufficiente.

PROBLEMI URGENTI E IMPORTANTI

La parola “problema” è molto inflazionata. Infatti, non è detto che tutto ciò che consideriamo un problema lo sia veramente. Avremo sentito dire: “Sabato non mi è possibile, ho un problema: devo andare a trovare i miei genitori”. Per un figlio/a questo incontro non dovrebbe essere un problema, piuttosto un dovere-piacere, tuttalpiù un’incombenza, un compito.

Come comportarci quando ci sentiamo – ma non è detto che siamo – sommersi dai problemi? Il peso esercitato dai problemi è prevalentemente soggettivo. I cosiddetti problemi sono molte volte temi, argomenti o attività, non necessariamente problemi.

Come prima cosa dovremmo scrivere l’elenco dei problemi.  Una volta elencati – e quindi circoscritti in numero – dovremmo dare loro un ordine di priorità ricordando che è fondamentale la distinzione tra problemi urgenti e importanti. Molte volte ci buttiamo sui problemi urgenti dimenticando quelli importanti.

Vale sempre il detto: “Sono urgenti i problemi importanti, non sono importanti i problemi urgenti”.

In cima al nostro elenco metteremo: (i) i temi importanti e nello stesso tempo urgenti, poi (ii) quelli importanti e infine (iii) quelli urgenti. Stabilite queste priorità, passeremo a liquidare un problema alla volta iniziando dal primo nell’elenco, dedicandogli la massima attenzione. Ci concentreremo sul problema come se non ne esistessero altri, facendo un’analisi approfondita dello stesso e della situazione al contorno. Quindi vaglieremo, se necessario, alternative di soluzione, prima di prendere la decisione su come procedere.

Una volta risolto il problema, lo cancelleremo dall’elenco tracciandogli una “bella” riga sopra. Seguiremo poi con il secondo nell’elenco, procedendo allo stesso modo e così via. Così, alla fine del giorno, un elenco di dieci problemi potrebbe essere ridotto a sei/sette.

La nostra soddisfazione per la riduzione dell’elenco sarà molto grande perché i problemi cancellati erano ai primi posti, quindi con un’importanza superiore ai sottostanti. Inoltre, l’evidenza dei problemi risolti e cancellati contribuirà a rinforzare in noi stessi la certezza di riuscire a superare anche gli altri non ancora risolti. La gratificazione aumenterà la nostra autostima, facilitandoci così l’uscita dalla spirale negativa nella quale talvolta cadiamo quando ci sentiamo sommersi dai problemi.

I CONTROLLI

L’attività di controllo è alla base del lavoro di team ed è classica del project management. Conosciamo l’importanza del controllo dell’avanzamento dei costi di investimento, dei tempi di realizzazione e della qualità e sicurezza del progetto.  In mancanza di controllo, il progetto andrebbe allo sbando, con previsioni finali molto approssimate dei costi, tempi e qualità.

Allo stesso modo, dovremmo controllare alcune attività della vita corrente, soprattutto se legate ai nostri cari, ai beni e alle spese più importanti.

“Oggi vado al prelievo per l’esame del sangue. Hai controllato se le richieste dei miei esami semestrali, che hai consegnato al medico di base, corrispondono alle prescrizioni che ti ha rilasciato?”. “No, non l’ho fatto. Perché non dovrebbero corrispondere?”. “Controllo io ora … Mancano tre esami. Troppo tardi, il prelievo è per questa mattina. Pagheremo noi gli esami non prescritti!”.

“Hai annotato le ore spese dai muratori per i lavori di ripristino?”. “No, non l’ho fatto, non ho avuto tempo”. “Come posso controllare se le ore di mano d’opera indicate nella fattura dell’impresa corrispondono a quelle impiegate?”.“Saranno stati due/tre muratori per tre/quattro giorni”. “Sì, però questa informazione non serve per un controllo, semmai per un’idea di massima. Pertanto pagheremo la fattura così com’é”.

“Il giardiniere ha terminato i lavori. Hai controllato se ha fatto tutto quanto annotato nell’elenco che gli abbiamo consegnato?”. “No, … dovevo farlo io?”.. “Ma … non sei tu che segui il giardino?”. “Sì, ….ma ormai l’ho pagato”. “Di bene in meglio!”.

Perché, allora, non fare i controlli? Per pigrizia? Per mancanza di tempo? Per incapacità? Per fiducia verso chi ha eseguito la prestazione? Perché riteniamo che il controllo non sia di nostra competenza? O per …. e chi più ne ha, più ne metta.