Manager e dipendenti é tratto da Project Management per tutti, il terzo libro della trilogia del management, che fa seguito a NOS Management e Project Management per esordienti e curiosi.

Project Management per tutti nasce per l’intuizione di alcuni amici che, a seguito della lettura di Project Management per esordienti e curiosi, mi pregarono di scrivere un libro sul project management applicato alla vita quotidiana in cui tutti potessero riconoscersi. Il libro può interessare coloro che desiderano approfondire i temi del project management in forma divulgativa. Ha l’ambizione di essere letto e compreso anche da persone interessate ad apprendere cose nuove. Si compone di: una premessa, una prima parte che ha lo scopo di introdurre il tema del project management a chi ne è digiuno, e una seconda parte con esempi di applicazione del project management alla vita quotidiana.

L’editing del testo è leggermente modificato rispetto al pubblicato per differente programma di scrittura.

Project Management per tutti è stato pubblicato ed è disponibile presso Youcanprint. Inoltre si può trovare presso Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it. Una volta cliccato sul link con una delle librerie, inserite in “cerca” Edoardo Noseda e troverete tutti i libri da me pubblicati. Buona lettura!

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Manager e dipendenti

In generale gli errori dei dipendenti si notano subito e sono rimediabili in tempi brevi e con costi limitati. Per contro, gli errori dei manager si manifestano successivamente e ad essi si pone rimedio con difficoltà e, comunque, a costi elevati.

L’errore commesso da un progettista può avere conseguenze negative se non corretto in tempo. Infatti, qualora l’errore sfuggisse al controllo finale prima dell’approvazione della progettazione, si creerebbe un problema il cui rimedio potrebbe causare extra costi e/o slittamenti nei tempi. L’ordine di grandezza degli extra costi potrebbe variare da migliaia a decine di migliaia di Euro.

Ben diverse conseguenze deriverebbero da un problema causato da un project manager che ha preso la decisione di sospendere il contratto di costruzione a un appaltatore, da lui ritenuto non adempiente, senza avere sottoscritto un nuovo contratto con altra impresa idonea a sostituirlo. Alla fine, l’avvicendamento delle imprese avrà causato: (a) uno slittamento dei tempi di realizzazione del progetto; (b) maggiori costi di ingaggio del nuovo appaltatore; (c) maggiori costi per il team di project management. In questo secondo esempio, gli extra costi potrebbero essere nell’ordine di centinaia di migliaia di Euro.

Ancora più rilevanti potrebbero essere le conseguenze di una decisione presa da un direttore commerciale di una grande azienda, che ha ottenuto dal Top Management l’autorizzazione a portare avanti in Cina la promozione di un contratto che poi non è stato acquisito, nonostante un anno e mezzo di viaggi dei team tecnico e commerciale e diverse alternative di progetto presentate e discusse. L’esborso per la promozione potrebbe essere nell’ordine di uno/due milioni di Euro.

Da quanto sopra potremmo dedurre che le conseguenze di errori o decisioni errate sono direttamente proporzionali al livello gerarchico delle persone che commettono l’errore. Un proverbio cinese cita, pressappoco: “I danni causati dalla caduta di un masso sono proporzionali all’altezza della caduta”.

Dovremmo domandarci se è per questo motivo che poche persone vogliono essere leader o manager. Se essere manager significa avere la possibilità di commettere errori sempre più grandi con il progredire della carriera, perché dovremmo darci disponibili a tale prospettiva? Un manager avrebbe pertanto una propensione al rischio ben superiore a quella dei collaboratori. A meno che, avendo una limitata propensione, riesca a scaricare gran parte dei rischi e delle responsabilità sui sottoposti, condividendo con loro l’onere della gestione e, solamente in parte, l’onore dei risultati.

Il vero manager è un leader che sa correre il rischio delle decisioni, anche impopolari, e si fa pagare bene per questa attitudine. Molte volte alcuni manager “avveduti” si comportano come sacerdoti, collocandosi da intermediari tra i dipendenti e il Top Management, proprio come i sacerdoti aztechi fungevano da intermediari tra il popolo e Quetzalcoatl (il dio serpente piumato). E di sacerdoti, più o meno aztechi, ne ho visti tanti!

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