Project Management per esordienti e curiosi


Iniziai a scrivere il libro nell’estate 2012 cercando di esporre i concetti in forma chiara e semplicein modo che potesse avere finalità educative e divulgative, senza la pretesa di produrre un testo scientifico e tantomeno un manuale. Project Management per esordienti e curiosi fu stampato e distribuito in più di mille esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato.

Con il fine di esemplificarne il contenuto, la presentazione che segue riunisce alcuni estratti significativi dal libro. Alcuni vocaboli inglesi quali engineering (ingegneria), procurement (appalti e acquisti) e construction (costruzione in senso lato), tipici del Project Management, sono stati lasciati inalterati. Altri vocaboli sono stati tradotti in italiano allo scopo di rendere più agevole la lettura. La copertina del libro è stata creata da mio fratello Marco mentre le illustrazioni sono opera dell’architetto Daniele Palmieri, a quel tempo mio collega. L’editing degli estratti è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Dal capitoloIl Project Manager

Letteralmente sta per Gestore del Progetto, responsabile nei confronti della Direzione dell’azienda sia della riuscita del progetto in termini di engineering, procurement (acquisti e appalti) e construction, sia del mantenimento dei costi, tempi e qualità del progetto. Il Project Manager ha la responsabilità globale del progettto dal punto di vista gestionale e commerciale. È l’interlocutore diretto del Cliente che con lui s’interfaccia attraverso un proprio rappresentante. Se si includono i rapporti con i Fornitori e gli Appaltatori, la visibilità del Project Manager è a 360 gradi. In generale, in una Società di Engieering & Construction il Project Manager riferisce al Direttore Operativo, al quale riportano più Project Manager.

La storiografia indica la nascita del project management negli anni ’40, durante la seconda guerra mondiale, quando le forze armate americane dovettero realizzare importanti infrastrutture nelle isole del Pacifico per favorire l’avanzata delle truppe verso il Giappone. Il Project Manager, allora un ufficiale superiore, aveva tutti i poteri per raggiungere l’obiettivo assegnatogli dallo Stato Maggiore.

OrchestraOggi il Project Manager è come un Direttore d’orchestra che dirige l’attività di un Team di qualche decina di persone coordinate da quattro elementi chiave (le “prime parti” dell’orchestra: il primo violino, il primo violoncello, il primo clarino e il primo oboe) ciascuno dei quali ha la responsabilità di una delle macro aree del progetto (progettazione, procurement, costruzione e controllo). Un progetto senza Project Manager è come un’orchestra che pretende di suonare senza Direttore. E se il Direttore avesse insufficiente esperienza o capacità? Allo stesso modo la competenza nell’area del project management e l’esperienza previa in progetti simili sono l’elemento decisivo nella scelta del Project Manager.

In sintesi, quali sono le principali qualità di un Project Manager che si rispetti? Deve avere capacità di affrontare i problemi con metodo, avere buon senso, capacità di guardare avanti, esperienza di coordinamento e gestione di risorse umane e materiali, abitudine ad affrontare con sangue freddo situazioni difficili e, inoltre, sapere prendere decisioni in tempi rapidi. Infine, il Project Manager dovrebbe essere animatore e ispiratore del suo Team.

I fattori chiave del project management sono tre e tutti iniziano per “P”: Progetto, Preventivo e Programma. Vale la pena ricordare che non esiste progetto, in qualsiasi settore di attività, se non in presenza di tutte le Tre P, come descritto nel capitolo seguente.

Dal capitolo Le Tre P

“Ho un progetto interessante da realizzare! Posso presentartelo?”. Prima di tutto, quali sono gli obiettivi e le motivazioni che ti spingono a proporre la realizzazione del progetto? In sintesi, perché ritieni che il progetto meriti di essere preso in considerazione? Conosci lo Scope of work del progetto? Hai una prima valutazione dei tempi di esecuzione delle principali attività? Hai una stima, seppure preliminare, dei costi di realizzazione e, se del caso, di gestione? Se disponi di queste informazioni possiedi una buona definizione del progetto, ossia Le Tre P del tuo progetto.

La prima “P” sta per Progettazione. La descrizione sintetica e completa dello scopo del lavoro: che cosa intendi realizzare, dove e come vuoi realizzare il tuo progetto, con il contributo di chi. In molti casi la descrizione è corredata da elaborati progettuali (disegni, specifiche, standard di progettazione). Il contenuto della Progettazione dovrebbe essere il più possibile completo – non necessariamente molto dettagliato – in modo tale da consentire una prima valutazione dell’entità e della complessità dei lavori. Ciò è basilare ai fini della stesura del programma di esecuzione delle attività e del preventivo dei costi di investimento.

La seconda “P” sta per Programma. Quando è previsto che abbia inizio il progetto? Nel Programma sono evidenziati i principali tempi di esecuzione (a) dell’ingegneria, (b) del procurement, (c) della costruzione? Sono necessari permessi e autorizzazioni per dare inizio ai lavori di costruzione e, una volta completati i lavori, per avviare l’attività operativa? In questo caso, sono stati incorporati nel Programma i vari passi degli iter per l’ottenimento dei permessi e delle autorizzazioni urbanistiche, sanitarie e normative in generale, da seguire a livello comunale, provinciale, regionale o ministeriale?

La terza “P” sta per Preventivo. Quanto è previsto costi la realizzazione del progetto? Sono stati stimati, seppure in forma preliminare, i costi di investimento della parte immobiliare – inclusi i costi di ingegneria – e quelli relativi all’esercizio quali attrezzature, arredi e sistema informativo? Nel caso di un progetto ex novo: sono stati stimati i costi operativi durante l’avviamento della nuova attività?

Chiave

Con i contenuti delle tre P si dispone degli elementi fondamentali per la valutazione preliminare della redditività del progetto. Inoltre, l’utilizzo di questi elementi consente di predisporre la Proposta di investimento, necessaria per formalizzare la richiesta di approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione. Una volta approvato l’investimento, la fase di realizzazione è assicurata da altre P: da un Project Manager, responsabile della gestione del progetto, con la sua equipe composta da un Project Engineer, un Procurement Coordinator, un Construction Manager e, infine, da un Project Controller, incaricato di vigilare sui tempi, sui costi e sulla qualità del progetto. Inoltre, una Procedura di coordinamento regolerà i contributi delle parti coinvolte nella realizzazione del progetto durante le fasi di ingegneria, procurement e costruzione, e le loro relazioni.

Dal capitoloCosti, Tempi e Qualità

“Abbiamo un ritardo di quattro settimane nella consegna dei materiali per la sala pompe della centrale di Benito Juarez (Messico). La disponibilità dei materiali in cantiere è critica. Propongo di spedirli per via aerea. Abbiamo verificato che saranno disponibili Franco Fabbrica tra tre giorni. La spedizione via aerea comporta un extra costo di 160.000 € rispetto alla prevista spedizione via mare”.

Il Project Manager, in base a questa informazione ricevuta per email dal Project Controller, prende la decisione. Per non trasferire all’attività di cantiere il ritardo nella fornitura dei materiali, conferma la decisione del trasporto aereo e, quindi, accetta implicitamente un aumento dei costi del progetto pari all’extra costo. L’esempio dà un’idea della stretta correlazione tra costi e tempi di un progetto.

Analoga dipendenza reciproca esiste tra costi e qualità. Si dice che “la qualità fa prezzo”: la domanda che deve porsi un bravo progettista è se il progetto richiede effettivamente una maggiore qualità (la così detta sindrome del “quadro elettrico dalle maniglie d’oro”). Si dice che il 75/80% del costo della realizzazione sia stabilito nella fase di progettazione preliminare e definitiva e che la rimanente quota percentuale sia da attribuire alla fase di progettazione esecutiva.

La correlazione tra tempi e qualità non appare invece immediata, come negli altri due casi. Per esemplificare: una maggiore qualità della progettazione e del procurement di norma implica tempi di esecuzione più lunghi a parità di risorse impegnate e, quindi, di costi. Inoltre, sempre a parità di risorse, una maggiore qualità delle finiture di un edificio richiede maggiore tempo di esecuzione rispetto a quello richiesto da finiture correnti. Viceversa, qualora si volesse recuperare tempo perduto mediante l’accelerazione dei lavori di costruzione, il più delle volte la qualità ne soffrirebbe. Tra parentesi, a parità di qualità, l’accelerazione dei tempi di realizzazione comporta in generale un aumento dei costi del progetto.

Tre triangoliTempi, Costi e Qualità sono pertanto tre variabili interdipendenti che devono essere considerate attentamente sia nell’impostazione di un progetto sia nell’esecuzione della progettazione, del procurement e della costruzione. Quotidianamente il Project Manager e i suoi collaboratori affrontano e risolvono problemi che hanno a che vedere con le tre variabili. L’abilità dell’equipe di project management sta nel monitorarle e mantenere un giusto equilibrio tra esse, una volta definite le reciproche correlazioni nella fase di impostazione del progetto. L’equilibrio può essere mantenuto più agevolmente se i tempi programmati sono il più possibile rispettati. In questo caso, tra l’altro, si eliminerebbero eventuali extra costi dovuti a ritardi. Inoltre, l’equilibrio non viene ad essere mutato se la qualità non viene modificata durante lo sviluppo del progetto. Ad esempio, qualora non si apportassero modifiche migliorative della qualità durante le attività di progettazione esecutiva e di costruzione, si eliminerebbero sia extra costi dovuti alla maggiore qualità rispetto a quella definita nella fase di impostazione, sia eventuali conseguenti ritardi nella realizzazione.

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