Project Management per esordienti e curiosi


La nuova edizione di Project Management per esordienti e curiosi é disponibile presso Youcanprint, Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it. Di seguito troverete l’Indice del libro e un estratto di quattro capitoli. Nel libro sono presenti illustrazioni create dall’arch. Palmieri. La copertina è stata realizzata da un dipinto di mio fratello Marco, pittore. L’editing è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Indice

Premessa

Introduzione

Il Project Manager

L’orchestra

Le qualità del Project Manager

Project management: processo, metodo e arte

Le 3 P

Il Proposal Manager

Il contratto con il Cliente

Il passaggio delle consegne

Impostazione del progetto

Procedura di commessa

Riunioni di coordinamento e verbali

Organizzazione della commessa

Programmazione

Preventivazione

Servizi di Ingegneria

Procurement

Construction

Conclusione del progetto

Project Control

Quality Assurance

Health, Safety & Environment

Costi, Tempi e Qualità

Project Finance

Organizzazione del development

Realizzazione e gestione

Guardare avanti

Gestione del Rischio

Le cose impossibili

Il messaggio a García

Il paradosso di Solow

Appendice

Ringraziamenti

Prefazione di Roberto Mori all’edizione 2012

L’orchestra

Il Project Manager è il Direttore dell’orchestra. L’orchestra è il Team di progetto, le prime parti sono le figure chiave del Team, i collaboratori stretti del Project Manager: il Project Engineer, il Procurement Coordinator, il Construction Manager e il Project Controller. Altre figure importanti, che di norma dipendono da funzioni centrali della Società E&C, seguono la garanzia della qualità [Quality Assurance – QA] e la gestione di Salute, Sicurezza e Ambiente [Health, Safety, Environment – HSE] della commessa.

8CCE7E49-F65A-4099-BCB6-BA0A4B11FF07.jpegL’orchestra dà il massimo di sé sotto la guida del Direttore. Le prime parti sono elementi indispensabili. Occasionalmente, in temporanea assenza del Direttore, una di esse dirige l’orchestra. Passando dalla metafora alla realtà, quali sono in essenza le funzioni dei quattro collaboratori chiave del Project Manager?

Project Engineer: è responsabile dell’esecuzione della progettazione e del mantenimento del budget e dei tempi di predisposizione della documentazione tecnica. Coordina l’attività di ingegneri, architetti, progettisti e, in generale, del personale addetto alla progettazione. Unisce alla capacità di gestione delle risorse umane, un’esperienza diversificata nelle aree di progettazione: architettonica, civile, strutturale, meccanica, elettrica e strumenti.

Procurement Coordinator: è responsabile del coordinamento delle attività tra il Team di progetto e il Procurement, la funzione centrale dell’azienda dedicata agli acquisti e appalti. È responsabile del controllo del mantenimento del budget e del programma del procurement, dall’acquisto delle apparecchiature, macchinari e materiali fino alla loro messa a disposizione nel magazzino di cantiere. Di norma è anche responsabile delle trattative con le imprese per l’assegnazione degli appalti delle opere civili e strutturali e dei montaggi elettrici e meccanici.

Construction Manager: è responsabile del rispetto dei tempi di costruzione stabiliti nel programma di realizzazione, così come del mantenimento del budget della construction. Generalmente, per contratti di piccola/media dimensione (fino a qualche decina di milioni di Euro) il ruolo del Construction Manager è assunto direttamente dal Project Manager, coadiuvato da un esperto Capo Cantiere. Per i contratti di dimensione superiore, la posizione di Construction Manager è assunta da un’abile tecnico che possiede grande esperienza di cantiere, acquisita inizialmente come supervisore di specialità (civile, strutturale, meccanica, elettrica), poi di area di cantiere e, infine, come Capo Cantiere.

Project Controller: ha il tableau de bord della commessa. È responsabile: (a) del controllo dei costi con riferimento al preventivo esecutivo predisposto dalla Preventivazione [Estimating] e (b) del controllo dell’avanzamento del progetto e del rispetto del programma contenuto nel contratto con il Cliente, predisposto dalla Programmazione [Planning]. Preventivo e programma sono di norma approvati dal Project Manager e dal Direttore Operativo.

È da ricordare, inoltre, come parte integrante del Team di pro-getto, la segretaria di commessa, di solito una signora di grande esperienza e capacità, che ha il compito di gestire la corrispondenza e l’archivio, organizzare riunioni, prenotare viaggi, pranzi di lavoro e. in generale, dare supporto e assistenza ai componenti chiave del Team. Una segretaria di commessa capace e organizzata dà un contributo molto importante alla buona riuscita del progetto.

In alcuni casi, partecipa all’orchestra un solista , di solito un abile violinista, invitato a eseguire alcuni brani difficili, nell’attuazione dei quali è un gran maestro. Fuori dalla metafora, il solista vuole rappresentare un famoso architetto, esterno alla Società E&C, chiamato a dare un tocco magistrale all’opera da realizzare [Opera]. L’architetto esterno è in alcuni casi un archistar. Il suo affiancamento al Team del Proposal Manager è molte volte decisivo per l’acquisizione del contratto. Altre volte, l’architetto è indicato dal Cliente, a seguito di selezione realizzata mediante un Concorso di idee, gara che ha per oggetto la presentazione di un’idea progettuale e non di un progetto vero e proprio. Di norma il rapporto con l’archistar è tenuto dal Project Manager oltre che dal Project Engineer, anche allo scopo di monitorare il delicato mantenimento di buone relazioni tra l’archistar e il gruppo di progettazione.

Servizi di Ingegneria

Per ingegneria [Engineering], o meglio. servizi di ingegneria, s’intendono tutte l’attività soft che concorrono alla realizzazione del progetto, quali: progettazione vera e propria, project management, programmazione, preventivazione, procurement, construction management e supervisione alla costruzione, project control, Quality Assurance e Health Safety & Environment.

Le attività di project management, programmazione, preventivazione sono state introdotte ai capitoli precedenti. Le altre, a meno della progettazione di seguito presentata, sono trattate ai prossimi capitoli.

La progettazione è la macro-attività cardine della realizzazione del progetto. In mancanza di sua definizione, è possibile produrre unicamente, essendo note le caratteristiche dell’opera da realizzare ed essendone capaci, un programma generale di realizzazione molto preliminare e un preventivo dei costi parametrico e di larga massima.

Ai due precedenti capitoli abbiamo visto che programmi e preventivi affidabili possono essere costruiti solo dopo aver completato il livello di progettazione corrispondente. Di seguito è descritto lo sviluppo della progettazione relativamente a ciascun livello.

Il termine progettazione concettuale [conceptual design] è utilizzato in fase d’ideazione del progetto. Talvolta è lanciato un Concorso d’idee con il fine di ottenere e valutare proposte progettuali, prevalentemente di livello architettonico, che consentano di definire l’Idea progettuale che sarà sviluppata ai successivi livelli di progettazione. Al Concorso d’idee partecipano solitamente architetti di fama nazionale o internazionale. Di norma, al vincitore è assegnato un contratto di progettazione in affiancamento al Team di progetto. Per un ospedale di media dimensione, la progettazione concettuale, che è il livello di dettaglio minimo indispensabile per predisporre un preventivo di offerta, consta di 15-20 elaborati.

All’approvazione della progettazione concettuale segue lo sviluppo della progettazione preliminare [preliminary design] che definisce la parte architettonica, civile, strutturale e impiantistica ad un livello tale da consentire l’elaborazione di un programma e preventivo preliminari. Sempre per un ospedale di media dimensione, gli elaborati di progettazione preliminare, che contengono disegni e relazioni di calcolo, sono 40-50.

A seguito dell’approvazione della progettazione preliminare, è predisposta la progettazione definitiva [basic design]. A questo livello, la progettazione prevede l’esecuzione di disegni ed elaborati quali relazioni di calcolo, specifiche tecniche e capitolati, che consentono di procedere, tramite il Procurement, alle richieste di offerta per le apparecchiature, macchinari e materiali nonché per gli appalti di costruzione e montaggio. Per lo stesso ospedale di media dimensione, il numero degli elaborati riguardanti questo livello di progettazione è circa 120-150.

Parallelamente allo sviluppo della progettazione definitiva, è predisposto il progetto per autorizzazioni, finalizzato ad ottene-re il Permesso di Costruire da parte dell’Amministrazione Comunale con l’approvazione degli altri enti coinvolti (Vigili del Fuoco, ASL, etc.). Sempre per lo stesso ospedale, il progetto per autorizzazioni consta di 30-40 elaborati.

Le offerte dei Fornitori, ricevute a seguito dell’emissione delle richieste d’offerta basate sulla progettazione definitiva, sono utilizzate per costruire il preventivo definitivo del progetto, come descritto al precedente capitolo Preventivazione. Talvolta, il preventivo definitivo elaborato dalla Società E&C viene condiviso con il Cliente che ha il diritto di accedere ai dati e informazioni durante la sua elaborazione. In tal caso il preventivo definitivo è detto Open Book Estimate [OBE ]. Spesso il preventivo OBE è utilizzato dal Cliente come riferimento per definire l’importo del contratto Lump Sum Turn Key o Cost Plus Fee per la realizzazione del progetto.

Infine, approvato il preventivo definitivo, si passa alla elaborazione della progettazione esecutiva [detailed design] che preve-de lo sviluppo di dettaglio della progettazione definitiva. La stessa progettazione esecutiva è utilizzata per aggiornare la documentazione per la stesura finale degli ordini e contratti con i Fornitori e gli Appaltatori prescelti. In questa fase, la progettazione esecutiva degli impianti collegati alle apparecchiature e macchinari è strettamente connessa alla disponibilità dei disegni prodotti dai Fornitori, come descritto al seguente capitolo Procurement. Per un ospedale di media dimensione, i disegni e gli elaborati di progettazione esecutiva si possono stimare in 300-350.

Per tutti i livelli di progettazione è fondamentale che il progetto fisico dell’Opera evolva parallelamente al progetto di gestione dell’iniziativa. Un’iniziativa di successo è sicuramente figlia dello sviluppo parallelo dei due progetti .

Inoltre, è più che raccomandabile che almeno un futuro supervisore di cantiere per ciascuna specialità (civile, strutturale, elettrica e meccanica) partecipi alla progettazione, apportando la propria esperienza. La partecipazione: (a) consentirà ai futuri supervisori una maggiore conoscenza del progetto, (b) renderà più fluido il passaggio dalla fase di progettazione a quella di construction e (c) faciliterà l’esecuzione delle operazioni di costruzione/montaggio in cantiere.

È da ricordare la progettazione di cantiere [Field engineering], che potrebbe essere elencata alla fine dei livelli di progetta-zione sopra ricordati. Consiste essenzialmente:

– nel supportare il Construction Management nell’interpreta-zione della progettazione esecutiva e di quella di costruzione/montaggio (predisposta dagli Appaltatori);

– nel progettare varianti progettuali che consentano di risolvere in cantiere situazioni critiche dovute, ad esempio, a interferenze ed errori di progettazione.

Di norma il gruppo di Field engineering ha base in cantiere, negli uffici a disposizione della Construction, ed è (o dovrebbe essere) composto in gran parte da personale che ha preso parte allo sviluppo della progettazione.

Vale la pena, infine, evidenziare la differenza esistente tra progetto e progettazione. In inglese project sta per progetto/iniziativa, mentre design sta per progettazione. Alcune volte si utilizza il termine progetto quando invece si dovrebbe usare progettazione. Si dice, ad esempio, progetto di dettaglio quando sarebbe più appropriato dire progettazione di dettaglio [detailed design].

Un flash back

Dal 1975 al 1977 fui Responsabile della Progettazione (Ufficio Tecnico) di Techint Milano, a quel tempo composto da circa 200 unità, di cui 70 specialisti (ingegneri e periti) e 130 progettisti e disegnatori. Rientravo da Città del Messico, dove avevo passato due anni nella stessa posizione. Ricordo che uno specialista col quale stavo facendo conoscenza, sapendo la mia provenienza ma non essendo al corrente dei miei precedenti, mi disse: “Però … parla molto bene l’italiano!”. Giovane ingegnere di poco più di trent’anni, i tre anni passati come Capo dell’Ufficio Tecnico di Techint Milano furono molto formativi e mi consentirono di approfondire, oltre agli aspetti tecnici, i temi della gestione del personale e del problem solving. Dedicavo il mio tempo prevalentemente a gestire i rapporti con:

– i Clienti, partecipando alle riunioni alle quali erano presenti i Project Manager;

– i Project Manager e i Project Engineer delle Divisioni che utilizzavano i servizi della Progettazione;

– le sezioni dell’Ufficio Tecnico (civili, strutturisti, impiantisti, macchinisti, meccanici, elettrici, strumentisti) e il personale tecnico in generale.

A quei tempi non esistevano computer, CAD e gli altri mezzi di progettazione. Regnava la carta da lucido sulla quale:

– i progettisti e i disegnatori eseguivano i disegni utilizzando i tecnigrafi ;

– le segretarie battevano a macchina i documenti (specifiche, capitolati, memorie di calcolo, etc.) scritti a mano dagli specialisti.

FF3216B8-559D-446F-B17D-056B9A5EBBD4L’utilizzo della carta da lucido era obbligato dalla necessità di riprodurre il contenuto con i sistemi di stampa allora disponibili. I documenti su carta da lucido erano poi archiviati con cura: i disegni in apposite cassettiere, gli altri documenti in raccoglitori posti in armadi.

03B363ED-ACB2-42C4-BBA0-7A668E437A6AOggi i metodi di progettazione sono talmente differenti da quelli in uso quarant’anni fa, da far ipotizzare che sia intervenuto nel frattempo un enorme incremento di produttività. Il tema è ripreso più avanti al capitolo Il paradosso di Solow.

Le cose impossibili

Dice un proverbio cinese: le cose impossibili sono richieste da chi non sa come fare per realizzarle e sono realizzate da chi pensa di non essere in grado di condurle in porto.

“Dobbiamo sottoscrivere il contratto di appalto per l’esecuzione delle opere civili”, dice il Project Manager di un importante progetto al suo assistente. “È necessario, però, che l’impresa accetti una riduzione pari al 6% dell’importo dei lavori”. “Sì”, risponde l’assistente, “avendo però partecipato alla trattativa, ritengo che sia praticamente impossibile che l’impresa accetti. La discussione sui prezzi è stata lunga e laboriosa e, inoltre, abbiamo già ottenuto consistenti riduzioni”. “Non importa, un’altra riduzione di prezzo è troppo importante per il mantenimento del budget della commessa. D’altra parte, ritengo che la nostra proposta possa essere accettata. Quindi, per favore, prendi contatto con il direttore generale dell’impresa e vedi di raggiungere l’accordo in tempi brevi”. “Sì, però …”. “Non preoccuparti, prendi contatto con l’impresa”, conclude il Project Manager.

L’assistente, abituato a risolvere ogni tipo di problema per conto del capo, risponde che farà tutto il possibile, essendo però in cuor suo quasi certo di non riuscire a fare accettare all’impresa un’ulteriore riduzione dell’importo dei lavori. Dopo una serata trascorsa a valutare possibili approcci alla trattativa, la mattina, al risveglio, ha un’ispirazione. Prende contatto con il direttore generale dell’impresa, lo informa della necessità della nuova riduzione di prezzo e gli suggerisce come procedere per assorbire l’impatto della riduzione. Inoltre, gli chiarisce che l’accettazione della richiesta è essenziale per arrivare in tempi brevi alla sottoscrizione del contratto. Dopo una pausa, il direttore generale accetta, chiedendo che la firma del contratto avvenga entro il termine massimo di quindici giorni. È un grande successo per l’assistente che si reca dal capo e racconta sinteticamente com’è arrivato all’accordo. “Bene” commenta il Project Manager “Te l’avevo detto che saresti riuscito”.

Talvolta, i capi chiedono ai collaboratori di raggiungere obiettivi che sono difficili da ottenere o che, addirittura, sembrano impossibili. Per contro, in generale, molte volte sottovalutiamo le nostre capacità rispetto ai compiti che ci vengono assegnati. Soprattutto all’inizio della carriera non riusciamo a valutare bene la nostra capacità di risolvere situazioni che appaiono difficili, soprattutto perché poco o per niente a noi conosciute. Nonostante l’insegnamento del Messaggio a García sono sempre stato partigiano della completezza della delega soprattutto a favore di un più immediato raggiungimento dell’obiettivo: informare bene il delegato, spiegandogli le motivazioni, e dotarlo degli strumenti per ottenere il risultato come se fossimo noi a doverlo conseguire. Devo però confessare che, soprattutto negli ultimi anni di attività, ho delegato la soluzione di problemi ad alcuni collaboratori con esperienza, senza fornire loro troppe spiegazioni, dicendo loro “Vedrai, sono sicuro che otterrai il risultato”. E devo ammettere che, in generale, anche questo approccio funziona bene.

Il messaggio a García

Dal 1970, anno del mio ingresso nel Gruppo, l’appartenenza a Techint ha sempre costituito motivo di orgoglio nei confronti di dipendenti di altre aziende. Noi, giovani di allora, eravamo fieri di lavorare per un Gruppo nel quale era lasciato ai collaboratori – collaboratori e non dipendenti – ampio spazio per sviluppare capacità ed esperienze. Non esisteva burocrazia nel lavoro. Al di là delle procedure organizzative e degli ordini di servizio, non erano ancora state create procedure codificate per l’esecuzione delle commesse. Realizzavamo la nostra attività contando sulla tradizione orale dei capi e sulla volontà, disponibilità ed entusiasmo di tutti. Eravamo consci che stavamo contribuendo a realizzare qualcosa di importante e che avremmo acquisito un ruolo di rilievo nell’azienda. Tutto ciò aveva permesso, ai migliori di noi, di assumere in tempi brevi posizioni sempre più importanti.

A rappresentare lo spirito Techint di allora era spesso portato come esempio Il messaggio a García. Nel 1898, durante la guerra Ibero-Americana, fra Spagna e USA, il Dipartimento di Stato americano ebbe necessità di comunicare in tempi brevi con il capo degli insorti cubani, tale generale García. Il generale si trovava all’interno dell’isola di Cuba, in una località sconosciuta della Sierra. Nessuna lettera spedita per posta, nessun telegramma avrebbe potuto raggiungerlo, ma il Presidente USA doveva assicurarsi, con urgenza, la sua collaborazione. Come fare?

Qualcuno disse: “C’è un certo Rowan che si offre di andare a cercare García e fare di tutto per trovarlo”. Fu chiamato il tenente Rowan e il Presidente gli affidò una lettera da consegnare al generale. Non occorre raccontare per filo e per segno come Rowan prese la lettera, arrivò rapidamente in barca al largo della costa cubana, vi approdò di notte, scomparve nella Sierra e tre settimane dopo ricomparve sul lato opposto del-l’isola, dopo avere attraversato a piedi un paese nemico e avere consegnato la lettera a García. Ciò che piace ricordare è che Rowan, senza perdersi in inutili domande come: “Chi è questo García?”, “Dov’è questo García?”, “Cosa dice la lettera?”, “Perché è urgente?”, partì e consegnò la lettera.

Molte volte, allora, di fronte all’indecisione di qualcuno nell’assumere una delega, o nel caso di azioni o attività non portate a termine nei tempi canonici o, ancora, nel caso di problemi non risolti in forma compiuta, veniva ricordato Il messaggio a García come esempio di spirito di iniziativa, di autonomia nell’azione e di soddisfacimento completo della delega.

Project Management per esordienti e curiosi


È disponibile la nuova edizione di Project Management per esordienti e curiosi presso Youcanprint, Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it. Di seguito riporto la Premessa e l’Introduzione al libro rimandando a un secondo tempo la pubblicazione dell’Indice e di alcuni capitoli. L’editing è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Project Management per esordienti e curiosi

Premessa

Project Management per esordienti e curiosi è la pubblicazione aggiornata e ampliata del libro che, con lo stesso titolo, fu stampato e distribuito nel 2012 a centinaia di persone del mio entourage con l’invito a contribuire con una donazione alla Fondazione Ariel . Il libro faceva seguito a un altro, intitolato NOS Management, stampato e distribuito nel 2008 con il medesimo obiettivo, nel quale avevo riunito argomenti attinenti alla mia vita professionale e sociale . NOS Management voleva essere fonte d’ispirazione per i giovani che si affacciavano la prima volta sul mondo del lavoro, in particolare per coloro che entravano a fare parte del Gruppo Techint, con il quale collaboro dal 1970.
Alcune persone alle quali fu distribuito NOS Management mi raccomandarono di scrivere un secondo libro dedicato esclusivamente al project management. Fu così che scrissi Project Management per esordienti e curiosi, cercando di dare al libro un’esposizione chiara e semplice in modo che potesse avere allo stesso tempo finalità educative e divulgative, senza la pretesa di essere un testo scientifico o, tantomeno, un manuale.
Educative, per i giovani ingegneri, architetti, fisici, biotecnologi, economisti e avvocati che vogliano entrare nello spirito del project management e apprenderne il linguaggio, in vista di una futura occupazione in questo ambito. Divulgative per tutti quelli che, al di fuori dell’attività professionale desiderino entrare in contatto con il project management. Ritengo che molti si stupirebbero di quanto l’argomento possa essere utile per organizzare e semplificare molti aspetti della vita quotidiana.

Desidero ringraziare ancora gli amici e i colleghi di Techint e Humanitas, citati all’Appendice Ringraziamenti, che nel 2012 commentarono le bozze della prima edizione di Project Management per esordienti e curiosi dando suggerimenti molto utili alla stesura del libro. Ringrazio mio fratello Marco, pittore, per la bella immagine di copertina e Daniele Palmieri, architetto, per avere disegnato con perizia le illustrazioni del libro, già presenti nella precedente edizione.
L’attuale edizione di Project Management per esordienti e curiosi è posteriore alla pubblicazione di Project Management per tutti, terzo libro scritto nel 2016 a seguito dell’intuizione di alcuni amici che mi pregarono di rappresentare il project management applicato alla vita corrente in cui tutti potessero riconoscersi. Pertanto, Project Management per tutti ha la finalità della grande divulgazione e l’ambizione di essere letto e compreso anche da persone solamente interessate ad apprendere cose nuove .
La comprensione del testo sarà facilitata dalla lettura dell’Introduzione. Segnalo inoltre che il libro contiene settanta note a piè pagina la cui lettura è raccomandata a chi vuole approfondire gli argomenti. Il lettore curioso potrebbe farne a meno, rimandando a un secondo tempo l’eventuale approfondimento.

Introduzione

Il libro è dedicato al project management e, in particolare, al Project Manager di una società di Engineering & Construction [da qui in avanti denominata Società E&C].
La Società E&C assume contratti per la realizzazione di un progetto, inteso come impianto o infrastruttura, usualmente con il ruolo di General Contractor, responsabile della realizzazione delle attività di servizi di ingegneria, acquisti/appalti e costruzione. In generale, il General Contractor prende a carico i rischi di mantenimento (a) della qualità del progetto, (b) dell’importo contrattuale e (c) del programma di realizzazione, in cambio di un prezzo fisso o di altro prezzo contrattuale. La Società E&C ha un’organizzazione adeguata alla realizzazione di contratti per progetto o, come si dice, per commessa . Nella lettura del libro è opportuno tenere presente quanto segue:
– nella realizzazione di un progetto sono distinguibili tre fasi: ingegneria, procurement (acquisti e appalti) e construction;
– per ingegneria, o meglio, servizi di ingegneria, si intendono tutte le attività soft legate alla realizzazione del progetto, di cui la progettazione è una parte importante;
– un progetto è descritto, definito e determinato dalle così dette 3 P: Progettazione, Programmazione e Preventivazione. Queste tre attività sono fondamentali per l’impostazione e lo sviluppo del progetto. È possibile affermare che non esiste progetto se non in presenza di tutte le 3 P.
– per controllare un progetto è necessario gestire una terna di variabili interdipendenti: Costi, Tempi e Qualità. Compito del Project Manager e del suo Team è fare sì che queste variabili siano tra loro bilanciate.
– la progettazione può essere suddivisa nei seguenti cinque livelli: concettuale, preliminare, per autorizzazioni, definitiva, esecutiva o di dettaglio.
– la Società E&C cui si fa riferimento è di media dimensione. La sua organizzazione prevede un Amministratore Delegato cui riportano il Direttore Commerciale e il Direttore Operativo ai quali rispondono rispettivamente i Proposal Manager e i Project Manager.
– sebbene nella vita professionale mi sia occupato di diversi settori di attività (siderurgico, petrolchimico, manifatturiero, infrastrutture e sanità), il progetto cui fa riferimento il libro risente molto delle tipicità del settore sanità al quale ho dedicato quindici anni nel periodo 1988-2012.
– l’Opera alla quale si fa riferimento, è l’impianto, ospedale o infrastruttura la cui realizzazione è oggetto del progetto.

Il primo capitolo del libro è dedicato alla figura del Project Manager che, coadiuvato dal Team di progetto, ha la responsabilità della gestione e del coordinamento della commessa. Al Project Team è dedicato il capitolo L’Orchestra, nel quale si evidenzia come il successo di un progetto sia in gran parte ascrivibile allo spirito di squadra esistente tra il Project Manager e i suoi collaboratori più stretti. Seguendo un filo rosso, la parte centrale del libro tratta dell’arco delle attività che vanno: (i) dall’acquisizione del contratto col Cliente all’organizzazione e impostazione della commessa, e (ii) dall’inizio della realizzazione del progetto, al suo completamento.
Grande attenzione è dedicata anche alle attività di staff quali preventivazione e programmazione, project control, garanzia della qualità, Salute, Sicurezza e Ambiente, essenziali per consentire al Project Manager la visione globale del progetto.
Segnalo due capitoli che riguardano temi attuali:
> Project Finance, con la visione a vita intera del progetto, ovvero dalla fase di promozione a quelle di realizzazione e gestione dell’iniziativa;
> Gestione del Rischio, indispensabile per valutare a fondo l’opportunità di partecipare a una gara o, in generale, di predisporre l’offerta per la realizzazione di un progetto. La gestione del rischio è anche, come si vedrà, un utile strumento di decisione durante la realizzazione del progetto.

Per finire, una raccomandazione agli aspiranti Project Manager. Nel corso degli anni e dei progetti che realizzerete, maturerete competenze ed esperienze utili, se non fondamentali, a prendere decisioni corrette nei momenti critici. Nello stesso tempo vi renderete conto che il Team di progetto, i Fornitori, il Cliente, e in generale tutti coloro che sono definiti gli StakeFonalitàholder dell’iniziativa, sono esseri umani con pregi, difetti, limiti e caratteristiche culturali diverse, con le quali dovrete rapportarvi. Questo è un aspetto che non deve essere sottovaluto perché assume un’importanza rilevante nella gestione del progetto. A differenza della conoscenza degli aspetti tecnici e di management che si acquisiscono nel tempo, la sensibilità a questo aspetto fa parte del lato artistico del carattere, più o meno innato, che è molto più difficile da conquistare.

Project Management per tutti


Visto il grande successo di Project Management per tutti, del quale sono state acquistate più di cento copie, ho pensato di fare conoscere l’indice, il testo di 6 dei 40 capitoli e tutte le illustrazioni contenute nel libro. Copertina e illustrazioni sono state realizzate da Renato Restelli, architetto, amico e collega. Il tempo di lettura del libro, che conta 108 pagine, è di circa 4-6 ore. Project manager per tutti si può trovare a prezzo contenuto presso Youcanprint, Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it..

Di seguito una sintesi del contenuto:

Il project management è una tecnica di gestione che facilita la realizzazione dei progetti nei tempi prestabiliti, con un costo finale allineato alle stime iniziali e con la qualità definita in fase d’impostazione. Questa tecnica è anche una filosofia d’azione, uno stile di vita che merita di essere portato a conoscenza di tutti coloro che sono interessati a migliorare sé stessi, a vivere meglio e in un mondo migliore. Project Management per tutti nasce a seguito dell’intuizione di amici che mi pregarono di scrivere un libro sul project management applicato alla vita corrente, in cui tutti potessero riconoscersi. Pertanto il libro ha per finalità la grande divulgazione e l’ambizione di essere letto e compreso anche da persone solamente interessate ad apprendere cose nuove. Due parole per quanto riguarda la struttura del libro: alla prima parte, che ha lo scopo di introdurre brevemente il tema del project management a chi ne è digiuno, segue la seconda con esempi di applicazione del project management alla vita corrente.

L’editing dello scritto che segue è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

INDICE

Premessa

PRIMA PARTE

Project management per tutti

Il project manager

Le Tre Fasi di realizzazione del progetto

Le Tre P

Tre sono i fattori chiave del project management e tutti iniziano per “P”: Progettazione, Preventivo e Programma. Vale la pena ricordare che, in qualsiasi settore di attività, non esiste progetto se non in presenza di tutte le “Tre P”.

“Ho un progetto interessante da realizzare! Posso presentartelo?”.

Prima di tutto, quali sono gli obiettivi e le motivazioni che ti spingono a proporre la realizzazione del progetto? In sintesi, perché ritieni che il progetto meriti di essere preso in considerazione? Conosci lo scopo del lavoro del progetto? Hai una prima valutazione dei tempi di esecuzione delle principali attività? Hai una stima, seppure preliminare, dei costi di realizzazione? Se disponi di tutte queste informazioni sei sulla buona strada per definire le “Tre P” del progetto.

La prima “P” sta per Progettazione. La descrizione sintetica dello scopo del lavoro: che cosa intendi realizzare, dove e come vuoi realizzare il tuo progetto, con il contributo di chi. Lo scopo del lavoro dovrebbe essere il più possibile completo, non troppo dettagliato, in modo tale da consentire una prima valutazione dell’entità e della complessità del progetto. Ciò è fondamentale ai fini della stesura del programma di esecuzione delle attività e del preventivo di costo dell’investimento.

La seconda “P” sta per Programma. Quando è previsto che abbia inizio il progetto? Nel Programma sono evidenziati i tempi di esecuzione delle attività e gli eventi principali? Sono stati considerati i tempi di ottenimento dei permessi e delle autorizzazioni per dare inizio ai lavori di costruzione e, una volta completati i lavori, i tempi necessari per l’esecuzione dei collaudi e la presa in consegna delle opere realizzate?

La terza “P” sta per Preventivo. Sono stati stimati, seppure in forma preliminare, anche i costi di investimento relativi alle fasi di realizzazione, ai collaudi e alla messa in marcia delle opere realizzate?

Progettazione

Programma

Preventivo

Il triangolo Costi, Tempi e Qualità

SECONDA PARTE

Project management come filosofia di vita

Tutti vorremmo vivere bene e desiderare il bene dei nostri cari, degli amici e delle persone che si dedicano agli altri. Due sono sostanzialmente gli stili di vita: organizzato e non organizzato, con diverse sfumature di grigio, tra il bianco e il nero dei due stili.

La persona che vive in forma organizzata conosce la mattina cosa farà nella giornata e lunedì cosa andrà a fare nella settimana. Ricorda le date dei compleanni dei nipoti, delle partite della squadra di calcio, dei tornei di golf, di carte. A tale scopo questa persona utilizza un’agenda cartacea oppure elettronica, se è già entrata nell’era digitale/informatica. Alcune agende danno una visione settimanale degli impegni e consentono più agevolmente di confermarne uno nuovo in relazione a quelli già presi. In definitiva la persona organizzata dispone del proprio tempo e non vuole essere sopraffatta dagli eventi: ha pertanto la necessità di conoscere con anticipo i propri impegni in forma chiara e sintetica (il Programma).

La persona che vive in forma organizzata vuole sapere come spende i propri soldi e a tale scopo prende nota delle spese effettuate. C’è chi registra ogni spesa attribuendole un “cartellino” virtuale con i dati relativi all’importo dell’acquisto, il luogo dov’è stato effettuato, con quale mezzo, carta di credito, bancomat, assegni o liquidi. C’é chi, invece, suddivide le spese per gruppi merceologici (ad esempio, alimentazione, vestiario, assicurazioni, sport, spettacoli). C’é chi, infine, produce all’inizio dell’anno una previsione più o meno accurata delle spese che sosterrà nei dodici mesi a venire e, man mano gli effettivi esborsi si verificano, li confronta con le previsioni fatte e le aggiorna, ottenendo così, di anno in anno, previsioni di spesa sempre più accurate (il Preventivo).

Chi vive in forma organizzata è, in generale, una persona “curiosa” che, ad esempio, vuole conoscere bene e in anticipo lo spettacolo teatrale che andrà a vedere, oppure come si prepara il piatto appetitoso che ha assaggiato nel tal ristorante, oppure ancora il dettaglio di che cosa va ad acquistare (Progetto).

Per contro, chi non ha interesse a vivere in forma organizzata non dispone di un’agenda, né cartacea né elettronica, ma si affida alla propria memoria che, come si sa, è una variabile dipendente da diversi fattori e, in particolare, inversamente proporzionale all’età. Molte volte i non organizzati accettano un invito che poi sono costretti a declinare non appena si rendono conto di avere già preso altro impegno coincidente.

Non chiedete a una persona non organizzata come gestisce la finanza di casa. La risposta, addirittura, potrebbe essere: metto un importo mensile in un cassetto e mia moglie ed io preleviamo da lì ciò che serve per le nostre spese. E i Bancomat, le carte di credito, gli assegni? Sì, li utilizziamo, ma in generale non controlliamo gli estratti conto.

A parte eccezioni, una persona non organizzata non è solitamente curiosa in quanto non prova particolare interesse a conoscere ciò che la circonda. Lascia scorrere, ovvero, senza accorgersi, si fa trascinare dagli eventi non avendo alcun desiderio di conoscere e cercare di controllare la situazione.

Come avrete intuito il project management che abbiamo conosciuto nei capitoli precedenti può essere un buon riferimento per seguire la strada di una vita organizzata, non necessariamente troppo organizzata, ma sufficientemente organizzata in relazione al nostro carattere ed alle nostre esigenze. L’applicazione del project management alla vita di tutti i giorni dovrebbe essere vista come un’attitudine personale com’è, ad esempio, la guida dell’auto o, al limite, il gioco delle carte. Tutti sappiamo guidare l’auto, però alcuni sanno guidare meglio di altri. In generale tutti sappiamo giocare a scopa, ma solo pochi sanno giocare veramente bene.

Nei prossimi capitoli troveremo alcune situazioni di vita corrente che mettono in evidenza l’opportunità di seguire uno stile di vita improntato al project management. Così, una volta terminata la lettura del libro, saremo nelle condizioni di decidere se seguire lo spirito del project management, per lo meno in parte, oppure continuare la nostra vita senza lasciarci coinvolgere. Mia speranza e augurio è che alcuni di noi facciano il grande passo e migliorino così il loro stile di vita.

I contenuti

Realizzare e gestire

Guardare avanti

Tutto si fa

Fare bene e fare male

Chi più spende

Ben fatto a buon mercato e veloce

Three kinds of service:

Good – Cheap – Fast:

– Good & Cheap won’t be Fast

– Fast & Good won’t be Cheap

– Cheap & Fast won’t be Good

Tradotto liberamente suonerebbe così:

Tre tipi di servizio:

Ben fatto – A buon mercato – Veloce:

– Ben fatto e a buon mercato non sarà mai veloce

– Veloce e ben fatto non sarà mai a buon mercato

– A buon mercato e veloce non sarà mai ben fatto.

L’aforisma, tratto da una rivista tecnica inglese, colpisce per la sua semplicità, sintesi e pragmatismo. Sono presenti le tre variabili: qualità (ben fatto), costi (a buon mercato) e tempi (veloce) a dimostrazione dell’universalità della ormai famosa terna di variabili e della loro stretta interdipendenza. Dovremmo fare nostro l’aforisma nella vita di tutti i giorni. Solamente riuscendo a bilanciare le tre variabili, potremmo realizzare – o pretendere da altri – un lavoro ben fatto, veloce e a buon mercato. Inoltre, dall’aforisma potremmo dedurre le seguenti semplici regole di vita:

> non ricercare la perfezione perché costa e richiede molto tempo;

> non pretendere di non spendere se vogliamo avere un buon servizio in tempi stretti;

> non pensare di ottenere tutto subito senza essere disposti a spendere molto.

I millantatori

Il messaggio a Garcia

Le cose impossibili

Gestione dei rischi

Le previsioni trimestrali

Deleghe e circolazione delle informazioni

Problemi urgenti e importanti

La parola “problema” è molto inflazionata. Infatti, non è detto che tutto ciò che consideriamo un problema lo sia veramente. Avremo sentito dire: “Sabato non mi è possibile, ho un problema: devo andare a trovare i miei genitori”. Per un figlio/a questo incontro non dovrebbe essere un problema, piuttosto un dovere-piacere, tuttalpiù un’incombenza, un compito.

Come comportarci quando ci sentiamo – ma non è detto che siamo – sommersi dai problemi? Il peso esercitato dai problemi è prevalentemente soggettivo. I cosiddetti problemi sono molte volte temi, argomenti o attività, non necessariamente problemi.

Come prima cosa dovremmo scrivere l’elenco dei problemi. Una volta elencati – e quindi circoscritti in numero – dovremmo dare loro un ordine di priorità ricordando che è fondamentale la distinzione tra problemi urgenti e importanti. Molte volte ci buttiamo sui problemi urgenti dimenticando quelli importanti.

Vale sempre il detto: “Sono urgenti i problemi importanti, non sono importanti i problemi urgenti”.

In cima al nostro elenco metteremo: (i) i temi importanti e nello stesso tempo urgenti, poi (ii) quelli importanti e infine (iii) quelli urgenti. Stabilite queste priorità, passeremo a liquidare un problema alla volta iniziando dal primo nell’elenco, dedicandogli la massima attenzione. Ci concentreremo sul problema come se non ne esistessero altri, facendo un’analisi approfondita dello stesso e della situazione al contorno. Quindi vaglieremo, se necessario, alternative di soluzione, prima di prendere la decisione su come procedere. Una volta risolto il problema, lo cancelleremo dall’elenco tracciandogli una “bella” riga sopra. Seguiremo poi con il secondo nell’elenco, procedendo allo stesso modo e così via. Così, alla fine del giorno, un elenco di dieci problemi potrebbe essere ridotto a sei/sette.

La nostra soddisfazione per la riduzione dell’elenco sarà molto grande perché i problemi cancellati erano ai primi posti, quindi con un’importanza superiore ai sottostanti. Inoltre, l’evidenza dei problemi risolti e cancellati contribuirà a rinforzare in noi stessi la certezza di riuscire a superare anche gli altri non ancora risolti. La gratificazione aumenterà la nostra autostima, facilitandoci così l’uscita dalla spirale negativa nella quale talvolta cadiamo quando ci sentiamo sommersi dai problemi.

I controlli

L’attività di controllo è alla base del lavoro di team ed è classica del project management. Conosciamo l’importanza del controllo dell’avanzamento dei costi di investimento, dei tempi di realizzazione e della qualità e sicurezza del progetto. In mancanza di controllo, il progetto andrebbe allo sbando, con previsioni finali molto approssimate dei costi, tempi e qualità.

Allo stesso modo, dovremmo controllare alcune attività della vita corrente, soprattutto se legate ai nostri cari, ai beni e alle spese più importanti.

“Oggi vado al prelievo per l’esame del sangue. Hai controllato se le richieste dei miei esami semestrali, che hai consegnato al medico di base, corrispondono alle prescrizioni che ti ha rilasciato?”

“No, non l’ho fatto. Perché non dovrebbero corrispondere?”

“Controllo io ora” …. “Mancano tre esami. Troppo tardi, il prelievo è per questa mattina. Pagheremo noi gli esami non prescritti!”.

“Hai annotato le ore spese dai muratori per i lavori di ripristino?”

“No, non l’ho fatto, non ho avuto tempo”

“Come posso controllare se le ore di mano d’opera indicate nella fattura dell’impresa corrispondono a quelle impiegate?”

“Saranno stati due/tre muratori per tre/quattro giorni”

“Sì, però questa informazione non serve per un controllo, semmai per un’idea di massima. Pertanto pagheremo la fattura così com’é”.

“Il giardiniere ha terminato i lavori. Hai controllato se ha fatto tutto quanto annotato nell’elenco che gli abbiamo consegnato?”

“No, ….. dovevo farlo io?”

“Ma …. non sei tu che segui il giardino?”

“Sì, ….ma ormai l’ho pagato”

“Di bene in meglio!”.

Perché, allora, non fare i controlli? Per pigrizia? Per mancanza di tempo? Per incapacità? Per fiducia verso chi ha eseguito la prestazione? Perché riteniamo che il controllo non sia di nostra competenza? o per ……… e chi più ne ha, più ne metta.

Le decisioni

Trasparenza

Lo spirito d’osservazione

La roulette russa

Manager e dipendenti

Il Pratone

Precisione, pignoleria e superficialità

Scienza, tecnica e inventiva

Ti allego

Quante volte abbiamo ricevuto un’email, un messaggio sms oppure WhatsApp con scritto: “Ti allego”. Questa nuova formula stona moltissimo perché in un primo momento fa pensare che chi scrive voglia allegare noi alla sua mail, come fossimo un file. Com’è possibile? Che senso ha?

Questo vezzo è dovuto a una scivolata d’ala dei nostri interlocutori che avrebbero dovuto scrivere “ti invio in allegato” e, per tagliare corto, sono usciti con un “ti allego”. Perché non evitiamo questa bizzarra formula e scriviamo invece “allego alla mail” o semplicemente “allego” come faremmo se scrivessimo una lettera o un memorandum?

Se non sbaglio alcuni scrivono addirittura “ti posto” invece di “ti invio per posta”. Dovrebbero allora scrivere “ti pianto”, per dire “ti invio una pianta”, o “ti articolo”, per dire “ti invio un articolo”. È così via. Che stranezze!

Il parcheggio multipiano

Progetti complessi

Parlare in pubblico

Project management nell’attività imprenditoriale

Project management nel settore turistico

Project management nel settore immobiliare

Project management nell’educazione stradale

Project Management per esordienti e curiosi


Iniziai a scrivere il libro nell’estate 2012 cercando di esporre i concetti in forma chiara e semplicein modo che potesse avere finalità educative e divulgative, senza la pretesa di produrre un testo scientifico e tantomeno un manuale. Project Management per esordienti e curiosi fu stampato e distribuito in più di mille esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato.

Con il fine di esemplificarne il contenuto, la presentazione che segue riunisce alcuni estratti significativi dal libro. Alcuni vocaboli inglesi quali engineering (ingegneria), procurement (appalti e acquisti) e construction (costruzione in senso lato), tipici del Project Management, sono stati lasciati inalterati. Altri vocaboli sono stati tradotti in italiano allo scopo di rendere più agevole la lettura. La copertina del libro è stata creata da mio fratello Marco mentre le illustrazioni sono opera dell’architetto Daniele Palmieri, a quel tempo mio collega. L’editing degli estratti è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Nel mese di settembre 2018 è stato pubblicato con lo stesso titolo un altro articolo che presenta l’edizione aggiornata e ampliata dell’edizione 2012 alla quale questo articolo è dedicato. Potrete accedere alla nuova edizione inserendo nella stringa di ricerca il titolo Project Management per esordienti e curiosi.

Dal capitolo Il Project Manager

Letteralmente sta per Gestore del Progetto, responsabile nei confronti della Direzione dell’azienda sia della riuscita del progetto in termini di engineering, procurement (acquisti e appalti) e construction, sia del mantenimento dei costi, tempi e qualità del progetto. Il Project Manager ha la responsabilità globale del progettto dal punto di vista gestionale e commerciale. È l’interlocutore diretto del Cliente che con lui s’interfaccia attraverso un proprio rappresentante. Se si includono i rapporti con i Fornitori e gli Appaltatori, la visibilità del Project Manager è a 360 gradi. In generale, in una Società di Engieering & Construction il Project Manager riferisce al Direttore Operativo, al quale riportano più Project Manager.

La storiografia indica la nascita del project management negli anni ’40, durante la seconda guerra mondiale, quando le forze armate americane dovettero realizzare importanti infrastrutture nelle isole del Pacifico per favorire l’avanzata delle truppe verso il Giappone. Il Project Manager, allora un ufficiale superiore, aveva tutti i poteri per raggiungere l’obiettivo assegnatogli dallo Stato Maggiore.

OrchestraOggi il Project Manager è come un Direttore d’orchestra che dirige l’attività di un Team di qualche decina di persone coordinate da quattro elementi chiave (le “prime parti” dell’orchestra: il primo violino, il primo violoncello, il primo clarino e il primo oboe) ciascuno dei quali ha la responsabilità di una delle macro aree del progetto (progettazione, procurement, costruzione e controllo). Un progetto senza Project Manager è come un’orchestra che pretende di suonare senza Direttore. E se il Direttore avesse insufficiente esperienza o capacità? Allo stesso modo la competenza nell’area del project management e l’esperienza previa in progetti simili sono l’elemento decisivo nella scelta del Project Manager.

In sintesi, quali sono le principali qualità di un Project Manager che si rispetti? Deve avere capacità di affrontare i problemi con metodo, avere buon senso, capacità di guardare avanti, esperienza di coordinamento e gestione di risorse umane e materiali, abitudine ad affrontare con sangue freddo situazioni difficili e, inoltre, sapere prendere decisioni in tempi rapidi. Infine, il Project Manager dovrebbe essere animatore e ispiratore del suo Team.

I fattori chiave del project management sono tre e tutti iniziano per “P”: Progetto, Preventivo e Programma. Vale la pena ricordare che non esiste progetto, in qualsiasi settore di attività, se non in presenza di tutte le Tre P, come descritto nel capitolo seguente.

Dal capitolo Le Tre P

“Ho un progetto interessante da realizzare! Posso presentartelo?”. Prima di tutto, quali sono gli obiettivi e le motivazioni che ti spingono a proporre la realizzazione del progetto? In sintesi, perché ritieni che il progetto meriti di essere preso in considerazione? Conosci lo Scope of work del progetto? Hai una prima valutazione dei tempi di esecuzione delle principali attività? Hai una stima, seppure preliminare, dei costi di realizzazione e, se del caso, di gestione? Se disponi di queste informazioni possiedi una buona definizione del progetto, ossia Le Tre P del tuo progetto.

La prima “P” sta per Progettazione. La descrizione sintetica e completa dello scopo del lavoro: che cosa intendi realizzare, dove e come vuoi realizzare il tuo progetto, con il contributo di chi. In molti casi la descrizione è corredata da elaborati progettuali (disegni, specifiche, standard di progettazione). Il contenuto della Progettazione dovrebbe essere il più possibile completo – non necessariamente molto dettagliato – in modo tale da consentire una prima valutazione dell’entità e della complessità dei lavori. Ciò è basilare ai fini della stesura del programma di esecuzione delle attività e del preventivo dei costi di investimento.

La seconda “P” sta per Programma. Quando è previsto che abbia inizio il progetto? Nel Programma sono evidenziati i principali tempi di esecuzione (a) dell’ingegneria, (b) del procurement, (c) della costruzione? Sono necessari permessi e autorizzazioni per dare inizio ai lavori di costruzione e, una volta completati i lavori, per avviare l’attività operativa? In questo caso, sono stati incorporati nel Programma i vari passi degli iter per l’ottenimento dei permessi e delle autorizzazioni urbanistiche, sanitarie e normative in generale, da seguire a livello comunale, provinciale, regionale o ministeriale?

La terza “P” sta per Preventivo. Quanto è previsto costi la realizzazione del progetto? Sono stati stimati, seppure in forma preliminare, i costi di investimento della parte immobiliare – inclusi i costi di ingegneria – e quelli relativi all’esercizio quali attrezzature, arredi e sistema informativo? Nel caso di un progetto ex novo: sono stati stimati i costi operativi durante l’avviamento della nuova attività?

Chiave

Con i contenuti delle tre P si dispone degli elementi fondamentali per la valutazione preliminare della redditività del progetto. Inoltre, l’utilizzo di questi elementi consente di predisporre la Proposta di investimento, necessaria per formalizzare la richiesta di approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione. Una volta approvato l’investimento, la fase di realizzazione è assicurata da altre P: da un Project Manager, responsabile della gestione del progetto, con la sua equipe composta da un Project Engineer, un Procurement Coordinator, un Construction Manager e, infine, da un Project Controller, incaricato di vigilare sui tempi, sui costi e sulla qualità del progetto. Inoltre, una Procedura di coordinamento regolerà i contributi delle parti coinvolte nella realizzazione del progetto durante le fasi di ingegneria, procurement e costruzione, e le loro relazioni.

Dal capitolo Costi, Tempi e Qualità

“Abbiamo un ritardo di quattro settimane nella consegna dei materiali per la sala pompe della centrale di Benito Juarez (Messico). La disponibilità dei materiali in cantiere è critica. Propongo di spedirli per via aerea. Abbiamo verificato che saranno disponibili Franco Fabbrica tra tre giorni. La spedizione via aerea comporta un extra costo di 160.000 € rispetto alla prevista spedizione via mare”.

Il Project Manager, in base a questa informazione ricevuta per email dal Project Controller, prende la decisione. Per non trasferire all’attività di cantiere il ritardo nella fornitura dei materiali, conferma la decisione del trasporto aereo e, quindi, accetta implicitamente un aumento dei costi del progetto pari all’extra costo. L’esempio dà un’idea della stretta correlazione tra costi e tempi di un progetto.

Analoga dipendenza reciproca esiste tra costi e qualità. Si dice che “la qualità fa prezzo”: la domanda che deve porsi un bravo progettista è se il progetto richiede effettivamente una maggiore qualità (la così detta sindrome del “quadro elettrico dalle maniglie d’oro”). Si dice che il 75/80% del costo della realizzazione sia stabilito nella fase di progettazione preliminare e definitiva e che la rimanente quota percentuale sia da attribuire alla fase di progettazione esecutiva.

La correlazione tra tempi e qualità non appare invece immediata, come negli altri due casi. Per esemplificare: una maggiore qualità della progettazione e del procurement di norma implica tempi di esecuzione più lunghi a parità di risorse impegnate e, quindi, di costi. Inoltre, sempre a parità di risorse, una maggiore qualità delle finiture di un edificio richiede maggiore tempo di esecuzione rispetto a quello richiesto da finiture correnti. Viceversa, qualora si volesse recuperare tempo perduto mediante l’accelerazione dei lavori di costruzione, il più delle volte la qualità ne soffrirebbe. Tra parentesi, a parità di qualità, l’accelerazione dei tempi di realizzazione comporta in generale un aumento dei costi del progetto.

Tre triangoliTempi, Costi e Qualità sono pertanto tre variabili interdipendenti che devono essere considerate attentamente sia nell’impostazione di un progetto sia nell’esecuzione della progettazione, del procurement e della costruzione. Quotidianamente il Project Manager e i suoi collaboratori affrontano e risolvono problemi che hanno a che vedere con le tre variabili. L’abilità dell’equipe di project management sta nel monitorarle e mantenere un giusto equilibrio tra esse, una volta definite le reciproche correlazioni nella fase di impostazione del progetto. L’equilibrio può essere mantenuto più agevolmente se i tempi programmati sono il più possibile rispettati. In questo caso, tra l’altro, si eliminerebbero eventuali extra costi dovuti a ritardi. Inoltre, l’equilibrio non viene ad essere mutato se la qualità non viene modificata durante lo sviluppo del progetto. Ad esempio, qualora non si apportassero modifiche migliorative della qualità durante le attività di progettazione esecutiva e di costruzione, si eliminerebbero sia extra costi dovuti alla maggiore qualità rispetto a quella definita nella fase di impostazione, sia eventuali conseguenti ritardi nella realizzazione.

NOS Management


Nel 2003 iniziai a raccogliere appunti di situazioni che si presentavano via via sul lavoro e nella vita e che meritavano di essere registrate come spunti per narrazioni più estese. Cinque anni dopo diedi alle stampe NOS Management, costruito su quegli spunti con l’aggiunta di episodi della mia vita professionale e famigliare, in Italia e all’estero. Nacque così un libro di “filosofia” del management, con la mia visone in senso ampio, nel lavoro e nella vita, che potrebbe essere fonte d’ispirazione soprattutto a coloro che si affacciano per la prima volta al mondo del lavoro. Il sottotitolo del libro “esperienze, gocce di saggezza e di vita” è ripreso dalla prefazione scritta da Adolfo Caldarini, mio amico e prestigioso giornalista, prematuramente scomparso ai primi di gennaio del 2007. Nella parte finale del libro sono presentati il Principio di Peter, la Legge di Parkinson e la Legge di Murphy con l’intenzione di distillare da queste “leggi” altre gocce di saggezza.

Il libro, di poco più di 100 pagine, conta trenta capitoli snelli che toccano temi diversi nell’ambito di quanto sopra descritto. La copertina è stata realizzata dall’arch. Renato Restelli, mio amico e collega. Il libro è stato stampato in 1.200 copie e distribuito a favore della Fondazione Ariel. È previsto che venga pubblicato prossimamente.

Di seguito, a titiolo di esempio, riporto un estratto di tre capitoli scritti nel  2003 e ancora attuali. L’editing degli estratti è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Leggere e scrivere

Oggi, in alcune realtà aziendali, pare che non sia più di moda leggere e scrivere. Molti manager sono convinti che per prendere decisioni di una certa rilevanza non sia necessario approfondire previamente l’oggetto della decisione mediante la lettura di uno scritto che presenta in modo ordinato e sintetico l’argomento.

Una gran parte dei dipendenti, ad imitazione del grande capo (Presidente, Amministratore Delegato) vorrebbe leggere poco e scrivere ancora meno, con l’aggravante che, a differenza del grande capo, non dispone di uno staff di segretarie ed assistenti. Inoltre, queste persone partecipano a riunioni delle quali, in generale, non viene redatto un verbale, durante le quali pochissimi dei presenti prendono appunti e delle quali dopo qualche tempo, non rimarrà traccia nelle memorie dei partecipanti.

Ma perché oggi la gente scrive così poco? Perché costa fatica. Perché ritiene di non essere in grado di farlo bene. Perché non assume responsabilità sul mantenimento degli impegni propri e degli altri. Perché, infine, sa che gli altri leggono poco e, quindi, ritiene che non valga la pena scrivere.

Da notare, infine, che la mancanza di abitudine a leggere e a scrivere potrebbe indurre, in molte persone, difficoltà nell’esprimere verbalmente con chiarezza i propri concetti quando dovessero tenere un discorso oppure esprimere pubbli-camente un giudizio o un’opinione.

Urgenza e importanza

“Non è importante ciò che è urgente, è urgente ciò che è importante”. Sembra uno scioglilingua ma è una grande verità. L’autore di questa massima (Franco Orsenigo, uno dei dirigenti storici Techint) ha voluto affermare che un argomento urgente non è necessariamente più importante di un altro non altrettanto urgente ma importante. Nel contempo l’autore conferma che è urgente portare a soluzione i problemi che sono importanti. Pertanto una priorità d’importanza dà luogo anche ad una graduatoria d’urgenza.

Una segretaria era affetta dalla sindrome dell’urgenza. Per un nonnulla, o per un argomento poco importante, comunicava al capo i dettagli, chiamandolo spesso al cellulare. La segretaria non aveva ancora appreso la differenza tra argomenti urgenti e importanti. Per lei, in generale, era urgente la maggiore parte degli argomenti. Talvolta, per sincerarsi dell’urgenza, domandava all’interlocutore che le chiedeva un contatto o un incontro con il capo,  se l’argomento fosse urgente. Nella maggior parte dei casi la risposta era affermativa.

Non avendo ottenuto miglioramenti sul fronte della sindrome dell’urgenza, il capo meditò di collocare sulla parete di fronte alla scrivania della segretaria un pannello con il promemoria:

Non è importante ciò che è urgente,  è urgente ciò che è importante

Cosa che poi non fece, per non ferire l’orgoglio della segretaria.

Verbali e note di riunione

Siamo all’inizio di una riunione importante. Chi presiede chiede ai presenti: “Chi di voi prepara il verbale?”. In generale i partecipanti si scherniscono e cercano di defilarsi. Oggi molti arrivano alla riunione senza un blocco di appunti o un foglio di carta da scrivere e, addirittura, senza penna. Il loro atteggiamento serve ad evitare che i presenti pensino che potrebbero essere disponibili a redigere la nota di riunione, non essendo dotati degli “strumenti” necessari.

Un tempo, forse non tanto lontano, il verbale della riunione era preparato dal più volonteroso tra i giovani in età presenti alla riunione. Oggi i più giovani e non più giovani vogliono, in generale, fare carriera velocemente e cercano di imitare il capo che, per diritto acquisito, giustamente non redige il verbale della riunione. Pertanto essi non desiderano “abbassarsi” a preparare le note di riunione.

Alla fine chi si offre di preparare il verbale è sempre uno della vecchia guardia, che conosce l’importanza dei verbali della riunione, da lui stesso più volte preparati nel passato. Per ogni tema trattato è da prevedere: (i) una sintesi, (ii) la descrizione delle azioni da intraprendere (talvolta anche il perché devono essere eseguite), (iii) l’indicazione del responsabile dell’esecuzione di ciascuna azione, e (iv) la data entro la quale le azioni devono essere portate a termine.

Alcune volte, oggi, le riunioni sono tenute senza che sia redatta alcuna nota o verbale. Perché? Innanzitutto la redazione del verbale è un impegno rilevante in quanto è necessario prendere appunti durante la riunione e, successivamente, elaborare e mettere in forma logica e sintetica gli appunti, seguendo nella stesura quanto indicato ai punti precedenti. E’ una attività “time consuming” che la maggior parte dei giovani d’oggi considera l’ultima cosa che desidererebbe fare e che eseguirebbe unicamente qualora fosse “invitata” da chi presiede la riunione.

Ma perché non preparare il verbale? In definitiva il verbale è uno strumento importante che permette di impostare la pianificazione delle attività e il loro follow up. E’ da ritenere che uno dei motivi principali della mancata preparazione sia dovuto alla “scomodità” del verbale: infatti nel verbale è chiaramente indicato il nome del responsabile di ciascuna azione descritta, da eseguirsi in un tempo altrettanto chiaramente definito. Un’agenda molto dettagliata, com’è il classico verbale, può creare qualche difficoltà a coloro che hanno dimestichezza al ritardo o all’incompletezza nell’esecuzione delle attività loro assegnate.

Una volta, in alcune società, nelle riunioni di alto livello non veniva redatto il verbale ma tutti i presenti annotavano religiosamente le attività di loro competenza ed i tempi di esecuzione. Oggi, al contrario, in assenza di verbale i partecipanti alla riunione vanno a memoria: “Avevo detto che avrei fatto …? Non mi pare”. E così, tante volte, si chiude l’argomento di un ritardo o di un’incompleta esecuzione di un’attività anche importante.

La passione dello scrivere


Ho scritto per diletto e pubblicato libri cartacei e digitali. Ho iniziato con il libro intitolato NOS Management (febbraio 2008). Da diversi anni avevo preso in considerazione di scrivere un libro sulla mia esperienza professionale e di vita che potesse essere fonte d’ispirazione sia per coloro che si affacciano per la prima volta al mondo del lavoro, sia in generale per i giovani e, in particolare per i miei figli, le mie nuore e i figli degli amici. Perché il titolo NOS Management? Per rappresentare l’essenza del contenuto del libro: la mia visione del management in senso ampio, nel lavoro e nella vita. NOS è sempre stata la mia sigla, da quando entrai a far parte di Techint. Il libro non venne pubblicato ma stampato in 1.200 copie che furono distribuite per ottenere donazioni a favore della #Fondazione Ariel.

Quattro anni dopo diedi alle stampe Project Management per esordienti e curiosi (dicembre 2012). Alcuni lettori di NOS Management che pensavano di avere ricevuto un libro sul project management, mi raccomandarono di scrivere un secondo libro dedicato a quest’ultimo argomento. È così che nella primavera del 2012 mi accinsi a scrivere Project Management per esordienti e curiosi cercando di dare al libro un’esposizione chiara e semplice, in modo che potesse avere allo stesso tempo finalità educative e divulgative, senza la pretesa di essere un testo scientifico e tantomeno un manuale. Anche questo libro fu stampato in un migliaio di copie e distribuito a favore della Fondazione Ariel.

In vista del Natale 2015 mio fratello Marco ed io decidemmo di scrivere e dare alle stampe un piccolo libro intitolato 250 Storpiature, Strafalcioni e Svarioni (dicembre 2015). Avevamo iiniziato per gioco a riunire le citazioni, poi integrate nel libro, partendo da alcune storpiature ricordate da sempre in famiglia, uscite dalla donna di servizio della mamma, ormai cinquant’anni fa: “baffutolo” di cotone, scopa di “selvaggina”, il rosso del “necroforo”, eccetera. A questo impianto base abbiamo aggiunto altre citazioni colte nei discorsi di persone particolarmente fertili nel produrre spontaneamente storpiature, strafalcioni e svarioni inimmaginabili. Altri spunti sono stati tratti da articoli di giornale o da pubblicazioni varie o, addirittura, dall’eloquio di giornalisti televisivi: “il trombettista dell’esercito ha suonato il silenzio”. Anche questo libro fu stampato in 600 esemplari e distribuito a parenti, colleghi, amici dei colleghi e a favore della Fondazione Ariel.

Alcuni amici, lettori di Project Management per esordienti e curiosi, mi suggerirono di scrivere un libro per raccontare il project management alla gente comune, citando esempi della sua applicazione alla vita quotidiana. Scrissi così Project Managment per tutti (maggio 2016) per i non naddetti ai lavori e coloro che hanno sentito parlare di project management e vogliono capire cos’è in modo semplice. Per questo libro, dopo attenta valutazione, decisi di procedere alla pubblicazione attraverso selfpublishing con la casa editrice Youcanprint. Questa esperienza, che si rivelò positiva, fu molto utile per la pubblicazione dei libri successivi.

Durante l’estate e l’autunno del 2016 decisi di scrivere un libro di favole illustrate per bambini, destinato inizialmente ai miei nipoti. Cominciai per gioco a ideare una favola, a scriverla e infine a illustrarla. Poi, seguendo il desiderio dei nipoti ne scrissi e illustrai altre sei, pensando di realizzare un libro di sette favole. A questo punto raccontai loro alcune di queste mostrando come esempio qualche illustrazione. I loro commenti favorevoli mi confermarono d’essere sulla buona strada e pertanto decisi di scrivere e illustrare le ultime tre favole a completamento del contenuto di Dieci nuove favole illustrate (dicembre 2016). Nel libro, che contiene ben 49 illustrazioni, gli animali agiscono, parlano e sentono come gli uomini in favole ambientate in terra, mare e cielo. Il libro fu pubblicato da Youcanprint.

Più recentemente, volendo cimentarmi in qualcosa di radicalmente diverso dalle precedenti pubblicazioni, dopo non breve meditazione decisi di scrivere un libro di racconti leggermente piccanti. Nacque così il libro intitolato La moglie nuora e altri racconti (ottobre 2017), sedici racconti brevi, ognuno con una base di verità originale derivata da esperienze personali, di amici e conoscenti o desunta da fatti di cronaca. In ogni racconto uno o più fatti realmente accaduti sono trasposti in tempi e/o luoghi diversi, reali o fantastici, e riuniti con fatti e personaggi immaginari. Questi ultimi sono agitati da sentimenti intensi quali la passione e il desiderio, la seduzione e la sensualità, conditi da sete di potere, infedeltà e ripicche. Denominatore comune dei racconti è la donna, con la sua determinante partecipazione. Anche questo libro fu pubblicato da Youcanprint.

Una nota: i libri pubblicati da Youcanprint sono disponibili sia presso Youcanprint, sia presso le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it, e presso Amazon.
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