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Di seguito troverete l’Indice del libro e un estratto di quattro capitoli. Nel libro sono presenti illustrazioni create dall’arch. Palmieri. La copertina è stata realizzata da un dipinto di mio fratello Marco, pittore. L’editing è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Indice

Premessa

Introduzione

Il Project Manager

L’orchestra

Le qualità del Project Manager

Project management: processo, metodo e arte

Le 3 P

Il Proposal Manager

Il contratto con il Cliente

Il passaggio delle consegne

Impostazione del progetto

Procedura di commessa

Riunioni di coordinamento e verbali

Organizzazione della commessa

Programmazione

Preventivazione

Servizi di Ingegneria

Procurement

Construction

Conclusione del progetto

Project Control

Quality Assurance

Health, Safety & Environment

Costi, Tempi e Qualità

Project Finance

Organizzazione del development

Realizzazione e gestione

Guardare avanti

Gestione del Rischio

Le cose impossibili

Il messaggio a García

Il paradosso di Solow

Appendice

Ringraziamenti

Prefazione di Roberto Mori all’edizione 2012

L’orchestra

Il Project Manager è il Direttore dell’orchestra. L’orchestra è il Team di progetto, le prime parti sono le figure chiave del Team, i collaboratori stretti del Project Manager: il Project Engineer, il Procurement Coordinator, il Construction Manager e il Project Controller. Altre figure importanti, che di norma dipendono da funzioni centrali della Società E&C, seguono la garanzia della qualità [Quality Assurance – QA] e la gestione di Salute, Sicurezza e Ambiente [Health, Safety, Environment – HSE] della commessa.

L’orchestra dà il massimo di sé sotto la guida del Direttore. Le prime parti sono elementi indispensabili. Occasionalmente, in temporanea assenza del Direttore, una di esse dirige l’orchestra. Passando dalla metafora alla realtà, quali sono in essenza le funzioni dei quattro collaboratori chiave del Project Manager?

Project Engineer: è responsabile dell’esecuzione della progettazione e del mantenimento del budget e dei tempi di predisposizione della documentazione tecnica. Coordina l’attività di ingegneri, architetti, progettisti e, in generale, del personale addetto alla progettazione. Unisce alla capacità di gestione delle risorse umane, un’esperienza diversificata nelle aree di progettazione: architettonica, civile, strutturale, meccanica, elettrica e strumenti.

Procurement Coordinator: è responsabile del coordinamento delle attività tra il Team di progetto e il Procurement, la funzione centrale dell’azienda dedicata agli acquisti e appalti. È responsabile del controllo del mantenimento del budget e del programma del procurement, dall’acquisto delle apparecchiature, macchinari e materiali fino alla loro messa a disposizione nel magazzino di cantiere. Di norma è anche responsabile delle trattative con le imprese per l’assegnazione degli appalti delle opere civili e strutturali e dei montaggi elettrici e meccanici.

Construction Manager: è responsabile del rispetto dei tempi di costruzione stabiliti nel programma di realizzazione, così come del mantenimento del budget della construction. Generalmente, per contratti di piccola/media dimensione (fino a qualche decina di milioni di Euro) il ruolo del Construction Manager è assunto direttamente dal Project Manager, coadiuvato da un esperto Capo Cantiere. Per i contratti di dimensione superiore, la posizione di Construction Manager è assunta da un’abile tecnico che possiede grande esperienza di cantiere, acquisita inizialmente come supervisore di specialità (civile, strutturale, meccanica, elettrica), poi di area di cantiere e, infine, come Capo Cantiere.

Project Controller: ha il tableau de bord della commessa. È responsabile: (a) del controllo dei costi con riferimento al preventivo esecutivo predisposto dalla Preventivazione [Estimating] e (b) del controllo dell’avanzamento del progetto e del rispetto del programma contenuto nel contratto con il Cliente, predisposto dalla Programmazione [Planning]. Preventivo e programma sono di norma approvati dal Project Manager e dal Direttore Operativo.

È da ricordare, inoltre, come parte integrante del Team di pro-getto, la segretaria di commessa, di solito una signora di grande esperienza e capacità, che ha il compito di gestire la corrispondenza e l’archivio, organizzare riunioni, prenotare viaggi, pranzi di lavoro e. in generale, dare supporto e assistenza ai componenti chiave del Team. Una segretaria di commessa capace e organizzata dà un contributo molto importante alla buona riuscita del progetto.

In alcuni casi, partecipa all’orchestra un solista , di solito un abile violinista, invitato a eseguire alcuni brani difficili, nell’attuazione dei quali è un gran maestro. Fuori dalla metafora, il solista vuole rappresentare un famoso architetto, esterno alla Società E&C, chiamato a dare un tocco magistrale all’opera da realizzare [Opera]. L’architetto esterno è in alcuni casi un archistar. Il suo affiancamento al Team del Proposal Manager è molte volte decisivo per l’acquisizione del contratto. Altre volte, l’architetto è indicato dal Cliente, a seguito di selezione realizzata mediante un Concorso di idee, gara che ha per oggetto la presentazione di un’idea progettuale e non di un progetto vero e proprio. Di norma il rapporto con l’archistar è tenuto dal Project Manager oltre che dal Project Engineer, anche allo scopo di monitorare il delicato mantenimento di buone relazioni tra l’archistar e il gruppo di progettazione.

Servizi di Ingegneria

Per ingegneria [Engineering], o meglio. servizi di ingegneria, s’intendono tutte l’attività soft che concorrono alla realizzazione del progetto, quali: progettazione vera e propria, project management, programmazione, preventivazione, procurement, construction management e supervisione alla costruzione, project control, Quality Assurance e Health Safety & Environment.

Le attività di project management, programmazione, preventivazione sono state introdotte ai capitoli precedenti. Le altre, a meno della progettazione di seguito presentata, sono trattate ai prossimi capitoli.

La progettazione è la macro-attività cardine della realizzazione del progetto. In mancanza di sua definizione, è possibile produrre unicamente, essendo note le caratteristiche dell’opera da realizzare ed essendone capaci, un programma generale di realizzazione molto preliminare e un preventivo dei costi parametrico e di larga massima.

Ai due precedenti capitoli abbiamo visto che programmi e preventivi affidabili possono essere costruiti solo dopo aver completato il livello di progettazione corrispondente. Di seguito è descritto lo sviluppo della progettazione relativamente a ciascun livello.

Il termine progettazione concettuale [conceptual design] è utilizzato in fase d’ideazione del progetto. Talvolta è lanciato un Concorso d’idee con il fine di ottenere e valutare proposte progettuali, prevalentemente di livello architettonico, che consentano di definire l’Idea progettuale che sarà sviluppata ai successivi livelli di progettazione. Al Concorso d’idee partecipano solitamente architetti di fama nazionale o internazionale. Di norma, al vincitore è assegnato un contratto di progettazione in affiancamento al Team di progetto. Per un ospedale di media dimensione, la progettazione concettuale, che è il livello di dettaglio minimo indispensabile per predisporre un preventivo di offerta, consta di 15-20 elaborati.

All’approvazione della progettazione concettuale segue lo sviluppo della progettazione preliminare [preliminary design] che definisce la parte architettonica, civile, strutturale e impiantistica ad un livello tale da consentire l’elaborazione di un programma e preventivo preliminari. Sempre per un ospedale di media dimensione, gli elaborati di progettazione preliminare, che contengono disegni e relazioni di calcolo, sono 40-50.

A seguito dell’approvazione della progettazione preliminare, è predisposta la progettazione definitiva [basic design]. A questo livello, la progettazione prevede l’esecuzione di disegni ed elaborati quali relazioni di calcolo, specifiche tecniche e capitolati, che consentono di procedere, tramite il Procurement, alle richieste di offerta per le apparecchiature, macchinari e materiali nonché per gli appalti di costruzione e montaggio. Per lo stesso ospedale di media dimensione, il numero degli elaborati riguardanti questo livello di progettazione è circa 120-150.

Parallelamente allo sviluppo della progettazione definitiva, è predisposto il progetto per autorizzazioni, finalizzato ad ottene-re il Permesso di Costruire da parte dell’Amministrazione Comunale con l’approvazione degli altri enti coinvolti (Vigili del Fuoco, ASL, etc.). Sempre per lo stesso ospedale, il progetto per autorizzazioni consta di 30-40 elaborati.

Le offerte dei Fornitori, ricevute a seguito dell’emissione delle richieste d’offerta basate sulla progettazione definitiva, sono utilizzate per costruire il preventivo definitivo del progetto, come descritto al precedente capitolo Preventivazione. Talvolta, il preventivo definitivo elaborato dalla Società E&C viene condiviso con il Cliente che ha il diritto di accedere ai dati e informazioni durante la sua elaborazione. In tal caso il preventivo definitivo è detto Open Book Estimate [OBE ]. Spesso il preventivo OBE è utilizzato dal Cliente come riferimento per definire l’importo del contratto Lump Sum Turn Key o Cost Plus Fee per la realizzazione del progetto.

Infine, approvato il preventivo definitivo, si passa alla elaborazione della progettazione esecutiva [detailed design] che preve-de lo sviluppo di dettaglio della progettazione definitiva. La stessa progettazione esecutiva è utilizzata per aggiornare la documentazione per la stesura finale degli ordini e contratti con i Fornitori e gli Appaltatori prescelti. In questa fase, la progettazione esecutiva degli impianti collegati alle apparecchiature e macchinari è strettamente connessa alla disponibilità dei disegni prodotti dai Fornitori, come descritto al seguente capitolo Procurement. Per un ospedale di media dimensione, i disegni e gli elaborati di progettazione esecutiva si possono stimare in 300-350.

Per tutti i livelli di progettazione è fondamentale che il progetto fisico dell’Opera evolva parallelamente al progetto di gestione dell’iniziativa. Un’iniziativa di successo è sicuramente figlia dello sviluppo parallelo dei due progetti .

Inoltre, è più che raccomandabile che almeno un futuro supervisore di cantiere per ciascuna specialità (civile, strutturale, elettrica e meccanica) partecipi alla progettazione, apportando la propria esperienza. La partecipazione: (a) consentirà ai futuri supervisori una maggiore conoscenza del progetto, (b) renderà più fluido il passaggio dalla fase di progettazione a quella di construction e (c) faciliterà l’esecuzione delle operazioni di costruzione/montaggio in cantiere.

È da ricordare la progettazione di cantiere [Field engineering], che potrebbe essere elencata alla fine dei livelli di progetta-zione sopra ricordati. Consiste essenzialmente:

– nel supportare il Construction Management nell’interpreta-zione della progettazione esecutiva e di quella di costruzione/montaggio (predisposta dagli Appaltatori);

– nel progettare varianti progettuali che consentano di risolvere in cantiere situazioni critiche dovute, ad esempio, a interferenze ed errori di progettazione.

Di norma il gruppo di Field engineering ha base in cantiere, negli uffici a disposizione della Construction, ed è (o dovrebbe essere) composto in gran parte da personale che ha preso parte allo sviluppo della progettazione.

Vale la pena, infine, evidenziare la differenza esistente tra progetto e progettazione. In inglese project sta per progetto/iniziativa, mentre design sta per progettazione. Alcune volte si utilizza il termine progetto quando invece si dovrebbe usare progettazione. Si dice, ad esempio, progetto di dettaglio quando sarebbe più appropriato dire progettazione di dettaglio [detailed design].

Un flash back

Dal 1975 al 1977 fui Responsabile della Progettazione (Ufficio Tecnico) di Techint Milano, a quel tempo composto da circa 200 unità, di cui 70 specialisti (ingegneri e periti) e 130 progettisti e disegnatori. Rientravo da Città del Messico, dove avevo passato due anni nella stessa posizione. Ricordo che uno specialista col quale stavo facendo conoscenza, sapendo la mia provenienza ma non essendo al corrente dei miei precedenti, mi disse: “Però … parla molto bene l’italiano!”. Giovane ingegnere di poco più di trent’anni, i tre anni passati come Capo dell’Ufficio Tecnico di Techint Milano furono molto formativi e mi consentirono di approfondire, oltre agli aspetti tecnici, i temi della gestione del personale e del problem solving. Dedicavo il mio tempo prevalentemente a gestire i rapporti con:

– i Clienti, partecipando alle riunioni alle quali erano presenti i Project Manager;

– i Project Manager e i Project Engineer delle Divisioni che utilizzavano i servizi della Progettazione;

– le sezioni dell’Ufficio Tecnico (civili, strutturisti, impiantisti, macchinisti, meccanici, elettrici, strumentisti) e il personale tecnico in generale.

A quei tempi non esistevano computer, CAD e gli altri mezzi di progettazione. Regnava la carta da lucido sulla quale:

– i progettisti e i disegnatori eseguivano i disegni utilizzando i tecnigrafi ;

– le segretarie battevano a macchina i documenti (specifiche, capitolati, memorie di calcolo, etc.) scritti a mano dagli specialisti.

L’utilizzo della carta da lucido era obbligato dalla necessità di riprodurre il contenuto con i sistemi di stampa allora disponibili. I documenti su carta da lucido erano poi archiviati con cura: i disegni in apposite cassettiere, gli altri documenti in raccoglitori posti in armadi.

Oggi i metodi di progettazione sono talmente differenti da quelli in uso quarant’anni fa, da far ipotizzare che sia intervenuto nel frattempo un enorme incremento di produttività. Il tema è ripreso più avanti al capitolo Il paradosso di Solow.

Le cose impossibili

Dice un proverbio cinese: le cose impossibili sono richieste da chi non sa come fare per realizzarle e sono realizzate da chi pensa di non essere in grado di condurle in porto.

“Dobbiamo sottoscrivere il contratto di appalto per l’esecuzione delle opere civili”, dice il Project Manager di un importante progetto al suo assistente. “È necessario, però, che l’impresa accetti una riduzione pari al 6% dell’importo dei lavori”. “Sì”, risponde l’assistente, “avendo però partecipato alla trattativa, ritengo che sia praticamente impossibile che l’impresa accetti. La discussione sui prezzi è stata lunga e laboriosa e, inoltre, abbiamo già ottenuto consistenti riduzioni”. “Non importa, un’altra riduzione di prezzo è troppo importante per il mantenimento del budget della commessa. D’altra parte, ritengo che la nostra proposta possa essere accettata. Quindi, per favore, prendi contatto con il direttore generale dell’impresa e vedi di raggiungere l’accordo in tempi brevi”. “Sì, però …”. “Non preoccuparti, prendi contatto con l’impresa”, conclude il Project Manager.

L’assistente, abituato a risolvere ogni tipo di problema per conto del capo, risponde che farà tutto il possibile, essendo però in cuor suo quasi certo di non riuscire a fare accettare all’impresa un’ulteriore riduzione dell’importo dei lavori. Dopo una serata trascorsa a valutare possibili approcci alla trattativa, la mattina, al risveglio, ha un’ispirazione. Prende contatto con il direttore generale dell’impresa, lo informa della necessità della nuova riduzione di prezzo e gli suggerisce come procedere per assorbire l’impatto della riduzione. Inoltre, gli chiarisce che l’accettazione della richiesta è essenziale per arrivare in tempi brevi alla sottoscrizione del contratto. Dopo una pausa, il direttore generale accetta, chiedendo che la firma del contratto avvenga entro il termine massimo di quindici giorni. È un grande successo per l’assistente che si reca dal capo e racconta sinteticamente com’è arrivato all’accordo. “Bene” commenta il Project Manager “Te l’avevo detto che saresti riuscito”.

Talvolta, i capi chiedono ai collaboratori di raggiungere obiettivi che sono difficili da ottenere o che, addirittura, sembrano impossibili. Per contro, in generale, molte volte sottovalutiamo le nostre capacità rispetto ai compiti che ci vengono assegnati. Soprattutto all’inizio della carriera non riusciamo a valutare bene la nostra capacità di risolvere situazioni che appaiono difficili, soprattutto perché poco o per niente a noi conosciute. Nonostante l’insegnamento del Messaggio a García sono sempre stato partigiano della completezza della delega soprattutto a favore di un più immediato raggiungimento dell’obiettivo: informare bene il delegato, spiegandogli le motivazioni, e dotarlo degli strumenti per ottenere il risultato come se fossimo noi a doverlo conseguire. Devo però confessare che, soprattutto negli ultimi anni di attività, ho delegato la soluzione di problemi ad alcuni collaboratori con esperienza, senza fornire loro troppe spiegazioni, dicendo loro “Vedrai, sono sicuro che otterrai il risultato”. E devo ammettere che, in generale, anche questo approccio funziona bene.

Il messaggio a García

Dal 1970, anno del mio ingresso nel Gruppo, l’appartenenza a Techint ha sempre costituito motivo di orgoglio nei confronti di dipendenti di altre aziende. Noi, giovani di allora, eravamo fieri di lavorare per un Gruppo nel quale era lasciato ai collaboratori – collaboratori e non dipendenti – ampio spazio per sviluppare capacità ed esperienze. Non esisteva burocrazia nel lavoro. Al di là delle procedure organizzative e degli ordini di servizio, non erano ancora state create procedure codificate per l’esecuzione delle commesse. Realizzavamo la nostra attività contando sulla tradizione orale dei capi e sulla volontà, disponibilità ed entusiasmo di tutti. Eravamo consci che stavamo contribuendo a realizzare qualcosa di importante e che avremmo acquisito un ruolo di rilievo nell’azienda. Tutto ciò aveva permesso, ai migliori di noi, di assumere in tempi brevi posizioni sempre più importanti.

A rappresentare lo spirito Techint di allora era spesso portato come esempio Il messaggio a García. Nel 1898, durante la guerra Ibero-Americana, fra Spagna e USA, il Dipartimento di Stato americano ebbe necessità di comunicare in tempi brevi con il capo degli insorti cubani, tale generale García. Il generale si trovava all’interno dell’isola di Cuba, in una località sconosciuta della Sierra. Nessuna lettera spedita per posta, nessun telegramma avrebbe potuto raggiungerlo, ma il Presidente USA doveva assicurarsi, con urgenza, la sua collaborazione. Come fare?

Qualcuno disse: “C’è un certo Rowan che si offre di andare a cercare García e fare di tutto per trovarlo”. Fu chiamato il tenente Rowan e il Presidente gli affidò una lettera da consegnare al generale. Non occorre raccontare per filo e per segno come Rowan prese la lettera, arrivò rapidamente in barca al largo della costa cubana, vi approdò di notte, scomparve nella Sierra e tre settimane dopo ricomparve sul lato opposto del-l’isola, dopo avere attraversato a piedi un paese nemico e avere consegnato la lettera a García. Ciò che piace ricordare è che Rowan, senza perdersi in inutili domande come: “Chi è questo García?”, “Dov’è questo García?”, “Cosa dice la lettera?”, “Perché è urgente?”, partì e consegnò la lettera.

Molte volte, allora, di fronte all’indecisione di qualcuno nell’assumere una delega, o nel caso di azioni o attività non portate a termine nei tempi canonici o, ancora, nel caso di problemi non risolti in forma compiuta, veniva ricordato Il messaggio a García come esempio di spirito di iniziativa, di autonomia nell’azione e di soddisfacimento completo della delega.

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