Global Management


E’ un racconto inedito che prevedo di pubblicare prossimamente in un libro intitolato provvisoriamente Storie Brevi. Trae spunto da una vicenda realmente accaduta, raccontatami da un amico argentino, esposta con fatti e personaggi immaginari. Un ingegnere brasiliano, manager di una società di ingegneria e costruzione, impegnato in Giappone per l’acquisizione del controllo di una società locale, scopre la vera natura della cultura giapponese. Ciò gli permette di concludere felicemente la trattativa che era entrata in stallo.

Tito è un Global Manager non solo per l’esperienza accumulata a livello internazionale ma – soprattutto – per le conoscenze multidisciplinari acquisite nell’area del management. Ingegnere quarantacinquenne, brasiliano, vice direttore generale del gruppo Engenharia e Construção Geral (ECG) con sede centrale in São Paulo, citava sempre come esempio di global management l’esperienza maturata in Giappone, alla fine del secolo scorso, come CEO della società Hakone Fumes Treatment (AFT), nota a livello mondiale nel settore della progettazione, costruzione e installazione di impianti di trattamento fumi per l’industria. Si era guadagnato la posizione di CEO della società giapponese, dov’era poi rimasto per un quinquennio, dopo aver concluso la trattativa – durata quasi sei mesi – per l’acquisizione del controllo dell’azienda.

Era giunto a Tokio con un team composto da due tecnici, un consulente in amministrazione e finanza e un’avvocato, a seguito di un fitto scambio di corrispondenza con AFT e di una lettera di intenti per l’acquisizione del controllo della società. Era alloggiato con il team all’Hotel Mandarin Tokio, in un quartiere centrale della città, da dove il team si recava in metropolitana alla sede della AFT a Yokohama. Ogni mattina, dopo colazione, li raggiungeva in albergo un funzionario dell’azienda che li guidava attraverso i meandri della metropolitana fino alla sala di riunioni dove si svolgeva la trattativa. A quell’ora la metropolitana era affollatissima, con i vagoni stracolmi di passeggeri, compressi dai famosi spingitori, che il funzionario riusciva sempre a evitare.

L’acquisizione del controllo della AFT era un’importante mossa strategica per il gruppo brasiliano, presente in altri paesi dell’America Latina e negli USA, che non disponeva di processi nel campo degli impianti per il Trattamento dei fumi, indispensabili nei settori industriali in cui operava ECG: siderurgico, petrolchimico e termoelettrico. La trattativa, che si trascinava ormai da più di quattro mesi, era giunta a uno stallo nonostante la parte tecnica e amministrativa fossero state condivise con la controparte. A detta dei colleghi della sede centrale di São Paulo, tutto faceva presagire un fiasco inevitabile nonostante il team brasiliano fosse composto da personale molto qualificato.

A questo punto, per cercare di venirne a capo, Tito si rivolse all’addetto commerciale dell’Ambasciata brasiliana a Tokio che conosceva dai tempi dell’università. Dopo averlo ascoltato suggerì a Tito di prendere contatto con un francese, professore di sociologia all’Università di Tokio. Così fece, chiese un incontro al professore che, dopo avere compreso le difficoltà della trattativa, fece una diagnosi sintetica e precisa: “Lei non conosce la cultura giapponese”. Raccomandò a Tito la lettura del libro Il Crisantemo e la Spada. Modelli di cultura giapponese che il generale Mc Arthur, per anni governatore americano del Giappone dalla fine della seconda guerra mondiale, teneva sul comodino. Scritto da Ruth Benedict, americana di grande umanità e spirito generoso, il libro spiega molto bene l’idiosincrasia dei giapponesi capaci di emozionarsi nella contemplazione di un fiore e pochi minuti dopo tagliare selvaggiamente la testa di un nemico con un colpo di spada. Una volta letto il libro, il professore gli suggerì, per entrare meglio nella cultura della controparte, di visitare il santuario shintoista Meiji, dedicato alle anime dell’Imperatore Mutsuhito e della moglie Shoken, immerso in un grande e bellissimo parco della città, non molto distante dall’Hotel Mandarin. Cosa che Tito fece recandosi da solo in metropolitana, sfidando le difficoltà create dall’assenza di indicazioni in altra lingua che non fosse giapponese. Abbandonando il santuario ebbe l’intuizione di come avrebbe dovuto comportarsi per arrivare a chiudere la trattativa. Fece rientrare a São Paulo tutti gli altri membri del team e predispose, con l’aiuto del sociologo, una nuova redazione del contratto sulla cui base ripartirono i colloqui condotti dal solo Tito.

La trattativa seguì per un paio di settimane senza che Tito rientrasse in Brasile e si concluse in un giorno festivo quando fu invitato dal capo del team giapponese a partecipare ai festeggiamenti shintoisti che si tenevano nelle strade dello stesso quartiere dell’Hotel Mandarin. A metà mattina Tito venne raggiunto in albergo dal manager giapponese accompagnato dalla moglie che, dopo le presentazioni di rito, sedette nella hall a rispettosa distanza dai due, accomodati su poltrone, uno di fronte all’altro. Il giapponese espose la sua visione sulla conclusione della trattativa a Tito che ormai aveva imparato a gestire il rapporto con il suo interlocutore. In poco tempo raggiunsero l’accordo, si strinsero la mano e la moglie si avvicinò con un sorriso di grande compiacimento.

Lasciarono l’albergo e andarono a pranzo in un ottimo ristorante giapponese e da lì alla festa scintoista.

Il giorno seguente il manager giapponese organizzò una gita in battello sul lago Ashinoko, distante un centinaio di chilometri da Tokio, ai piedi del monte Hakone, da cui aveva preso il nome la società ora controllata dal gruppo brasiliano. Il lago era del tutto simile al lago argentino di Bariloche.

Una volta completata l’acquisizione di AFT e intensificati gli scambi culturali e manageriali tra il gruppo brasiliano e l’azienda, i giapponesi si latinizzarono e i latini si “giapponesizzarono”, sommando la parte migliore delle due culture. Con i clienti e i concorrenti la nuova azienda imparò a fare uso del crisantemo o della spada secondo necessità.

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