Negli ultimi mesi molte grandi aziende hanno imposto il ritorno in ufficio cinque giorni alla settimana. Le motivazioni ufficiali sono ormai note: maggiore produttività, più collaborazione, una cultura aziendale più forte. Ma siamo sicuri che queste siano le vere ragioni?

Un interessante articolo recentemente pubblicato sul New York Times dal professore di psicologia organizzativa Adam Grant, insieme alle ricercatrici Marissa Shandell e Courtney Elliott, propone una spiegazione tanto provocatoria quanto supportata da dati empirici: in molti casi il ritorno obbligatorio in presenza sarebbe meno una scelta organizzativa e più una manifestazione del bisogno di controllo e di status di alcuni leader.

Non è la produttività il problema

Negli ultimi anni sono stati condotti numerosi studi sul lavoro da remoto e sul modello ibrido. Il quadro che emerge è ormai abbastanza chiaro: obbligare i dipendenti a tornare in ufficio tutti i giorni non produce, nella maggior parte dei casi, un aumento della produttività né un miglioramento delle performance economiche dell’azienda.

Al contrario, le ricerche mostrano effetti spesso indesiderati: cresce il turnover, diminuisce la soddisfazione dei lavoratori e diventa più difficile attrarre nuovi talenti. Il lavoro ibrido, invece, riesce spesso a coniugare benessere e produttività.

Il peso dell’ego

La parte più originale della ricerca riguarda però la psicologia dei dirigenti.

Dopo aver studiato per diversi anni migliaia di manager, gli autori hanno osservato che il fattore che meglio predice l’opposizione allo smart working non è la sfiducia nei dipendenti, né l’amore per la collaborazione in presenza. È piuttosto un tratto della personalità: il narcisismo, inteso come forte bisogno di riconoscimento, potere e centralità.

Naturalmente questo non significa che ogni dirigente favorevole al ritorno in ufficio sia narcisista. Le esigenze organizzative possono essere molto diverse da azienda ad azienda. Tuttavia, i dati mostrano una correlazione significativa: quanto più un leader ricerca prestigio personale e controllo diretto, tanto maggiore è la probabilità che preferisca una presenza costante dei collaboratori.

Perché il lavoro da remoto mette a disagio alcuni capi

L’ufficio offre al dirigente una serie di segnali che rafforzano quotidianamente il suo ruolo: la presenza fisica, le riunioni, le conversazioni nei corridoi, la possibilità di osservare direttamente il lavoro dei collaboratori.

Nel lavoro a distanza tutto questo cambia. In una videoconferenza il CEO è soltanto una delle tante finestre sullo schermo. Il controllo diventa meno immediato, così come le conferme simboliche dell’autorità.

Per chi associa la leadership soprattutto alla presenza fisica e al controllo visibile, il lavoro remoto può essere percepito come una perdita di potere più che come una diversa modalità di organizzazione.

Il modello ibrido sembra il migliore

Gli stessi autori non sostengono il lavoro completamente da remoto.

Lavorare sempre da casa può infatti ridurre il senso di appartenenza, rendere più difficile il mentoring dei giovani e limitare quelle interazioni spontanee da cui spesso nascono nuove idee.

La soluzione proposta è un modello ibrido intelligente: alcuni giorni dedicati al lavoro individuale e alla concentrazione, altri riservati agli incontri di squadra, alla formazione e alla collaborazione. Non tanto una presenza continua, quanto una presenza progettata.

Una leadership che cambia

Forse la riflessione più interessante va oltre il dibattito sullo smart working.

Per oltre un secolo la figura del capo è stata associata alla supervisione diretta. Se tutti sono presenti, il dirigente vede, controlla e interviene. Ma nell’economia della conoscenza questo paradigma mostra sempre più i suoi limiti.

La vera sfida della leadership contemporanea non consiste nel verificare quante ore i collaboratori trascorrono alla scrivania, bensì nel creare le condizioni affinché possano esprimere il meglio delle proprie competenze, ovunque si trovino.

Le politiche organizzative dovrebbero essere progettate sulla base delle esigenze dell’azienda e delle persone, non dei bisogni psicologici di chi le guida.

In fondo, il buon leader non è quello che ha sempre il pubblico davanti a sé. È quello che riesce a ottenere fiducia, responsabilità e risultati anche quando il pubblico non lo vede.