La Legge di Parkinson


NOS management
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Rileggendo NOS Management– introdotto in un mio precedente articolo – nella parte finale del libro ho ritrovato tre capitoli intitolati, in ordine, Il Principio di PeterLa Legge di Parkinson e La Legge di Murphy. I primi due testimoniano grandi verità e sono ancora attuali, soprattutto se applicati a strutture gerarchicamente e/o burocraticamente organizzate. La terza legge è la riedizione di un famoso detto popolare applicato ai nostri tempi con tono apparentemente umoristico. Principi e leggi hanno avuto applicazioni che li hanno resi famosi anche al pubblico non specializzato.

NOS Management fu stampato e distribuito in milleduecento esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato. L’editing dell’estratto è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

La legge di Parkinson

In una organizzazione burocratica la durata di un’attività tende ad espandersi fino a occupare tutto il tempo disponibile per la sua esecuzione

La legge fu enunciata dal Prof. C. Northcote Parkinson nel libro intitolato The Parkinson Law or The Pursuit of Progress, pubblicato nel 1958 e basato sulla sua grande esperienza come civil servant nel Servizio civile britannico. Tra le osservazioni scientifiche che contribuirono alla definizione della legge, Parkinson menziona il numero dei dipendenti dell’Ufficio delle Colonie che aumentò con il declinare dell’importanza dell’Impero Britannico di oltremare.

Secondo Parkinson, ciò fu motivato prevalentemente da due fattori concomitanti: (a) un funzionario vuole moltiplicare i suoi subordinati, non i rivali e (b) i funzionari si scambiano lavori da fare. Il Professore inoltre notò che il numero dei dipendenti di un’organizzazione burocratica tende ad aumentare con un tasso del 5-7% all’anno, indipendentemente da qualsiasi variazione dell’entità del lavoro da eseguire.

Concepita per spiegare la correlazione tra il carico di un lavoro e il tempo per eseguirlo, la legge fu applicata e ritenuta valida in molti campi. “La quantità di cianfrusaglie che c’è in casa si espande fino ad occupare tutto lo spazio disponibile nel ripostiglio” è un esempio di applicazione domestica. Anche l’Information Technologyha le sue applicazioni: “I dati si espandono fino a riempire lo spazio disponibile per il loro archivio” e “Il traffico in un network si espande fino ad occupare la larghezza di banda disponibile”.

Se in una organizzazione burocratica il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile per la sua realizzazione, si può ritenere che in quella organizzazione “più è il tempo impiegato per l’esecuzione di un lavoro e più il lavoro appare importante e impegnativo”. La seconda parte di questa enunciazione potrebbe essere considerata un corollario della legge di Parkinson.

Esempi ovvi e meno ovvi della validità della legge sono dati da Parkinson nel suo libro:

  • Due persone devono scrivere una cartolina: un’anziana signora può dedicare tutto il giorno a questa incombenza: un’ora per scegliere minuziosamente la cartolina, un’altra ora nella caccia agli occhiali, mezz’ora per trovare l’indirizzo, un’ora e un quarto per pensare a cosa scrivere e venti minuti nel decidere se prendere con sé un ombrello per andare alla buca delle lettere. Una persona occupata prenderà la prima cartolina che capita, la scriverà e la imbucherà andando a casa. L’attività che una persona occupata potrebbe svolgere in dieci minuti lascerebbe prostrata l’anziana signora dopo una giornata di dubbi, ansietà e fatiche.
  • Molti pensano che un incremento dei dipendenti pubblici rifletta necessariamente un aumento di carico di lavoro. Non è così secondo Parkinson che per dimostrarlo usa la seguente argomentazione. Il funzionario A è sovra occupato (ciò può essere illusorio oppure il funzionario potrebbe avere raggiunto il proprio livello di incompetenza, secondo la definizione data dal Principio di Peter). Il funzionario ha tre alternative: i) dare le dimissioni, ii) dividere il proprio lavoro con un collega dello stesso livello o iii) nominare due assistenti. Perché due e non uno solo? Un solo assistente potrebbe assumere rapidamente uno status pressoché uguale al funzionario sia davanti a loro stessi che agli occhi degli altri e perciò è da considerare un rivale. Questa è anche la ragione per non dividere il lavoro con qualcuno dello stesso livello.

Così ora, nell’ipotesi che A rimanga, avremo A e due assistenti B e C. Ma molto presto B (o C) si lamenterà per il superlavoro e pertanto saranno assunti due nuovi subordinati per affiancare B. Altri due saranno assunti per non fare ingiustizie con C.

Sette persone faranno così il lavoro di una sola. Tutte occupate a passare carte o, al giorno d’oggi, ad inviare e scambiare e-mail tra di loro, correggendo errori di grammatica, delegando le decisioni a livelli inferiori per poi riportarle al livello superiore quando si vuole che qualcun altro prenda la responsabilità di una decisione. Il funzionario A è ora confinato al management, un lavoro che non gli potrebbe piacere poiché potrebbe avere raggiunto il proprio livello di incompetenza.

I risultati degli studi di Parkinson ebbero inizialmente una valenza satirica, ma poi sono entrati a fare parte del pensiero corrente. In effetti la legge di Parkinson è così ampiamente citata che molti non si rendono conto che inizialmente ha avuto un intento umoristico.

Parkinson evidenzia alcune varianti alla sua idea base delle quali ricordo una di seguito.

Nell’approvazione dei progetti di investimento il tempo per raggiungere una decisione è inversamente proporzionale al costo dell’investimento. Per esempio la costruzione di un edificio di molti milioni di sterline viene approvata velocemente mentre la decisione sulla forma dei cassonetti delle immondizie potrebbe richiedere un progetto ed una discussione della durata di un mese!

La teoria sottesa è che quando i costi di investimento sono molto al di là delle entrate di coloro cui compete la decisione, questa è molto rapida: “dopotutto che cos’è un altro milione in più”. Quando, invece, l’entità degli importi è prossima a quella cui i decisori sono abituati, questi stessi sono molto desiderosi di discutere sull’approvazione di poche migliaia di sterline.

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