Project Management per esordienti e curiosi


È disponibile la nuova edizione di Project Management per esordienti e curiosi presso Youcanprint, Amazon e le librerie online e fisiche di Mondadori, Hoepli, Feltrinelli, ibs.it. Di seguito riporto la Premessa e l’Introduzione al libro rimandando a un secondo tempo la pubblicazione dell’Indice e di alcuni capitoli. L’editing è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Project Management per esordienti e curiosi

Premessa

Project Management per esordienti e curiosi è la pubblicazione aggiornata e ampliata del libro che, con lo stesso titolo, fu stampato e distribuito nel 2012 a centinaia di persone del mio entourage con l’invito a contribuire con una donazione alla Fondazione Ariel . Il libro faceva seguito a un altro, intitolato NOS Management, stampato e distribuito nel 2008 con il medesimo obiettivo, nel quale avevo riunito argomenti attinenti alla mia vita professionale e sociale . NOS Management voleva essere fonte d’ispirazione per i giovani che si affacciavano la prima volta sul mondo del lavoro, in particolare per coloro che entravano a fare parte del Gruppo Techint, con il quale collaboro dal 1970.
Alcune persone alle quali fu distribuito NOS Management mi raccomandarono di scrivere un secondo libro dedicato esclusivamente al project management. Fu così che scrissi Project Management per esordienti e curiosi, cercando di dare al libro un’esposizione chiara e semplice in modo che potesse avere allo stesso tempo finalità educative e divulgative, senza la pretesa di essere un testo scientifico o, tantomeno, un manuale.
Educative, per i giovani ingegneri, architetti, fisici, biotecnologi, economisti e avvocati che vogliano entrare nello spirito del project management e apprenderne il linguaggio, in vista di una futura occupazione in questo ambito. Divulgative per tutti quelli che, al di fuori dell’attività professionale desiderino entrare in contatto con il project management. Ritengo che molti si stupirebbero di quanto l’argomento possa essere utile per organizzare e semplificare molti aspetti della vita quotidiana.

Desidero ringraziare ancora gli amici e i colleghi di Techint e Humanitas, citati all’Appendice Ringraziamenti, che nel 2012 commentarono le bozze della prima edizione di Project Management per esordienti e curiosi dando suggerimenti molto utili alla stesura del libro. Ringrazio mio fratello Marco, pittore, per la bella immagine di copertina e Daniele Palmieri, architetto, per avere disegnato con perizia le illustrazioni del libro, già presenti nella precedente edizione.
L’attuale edizione di Project Management per esordienti e curiosi è posteriore alla pubblicazione di Project Management per tutti, terzo libro scritto nel 2016 a seguito dell’intuizione di alcuni amici che mi pregarono di rappresentare il project management applicato alla vita corrente in cui tutti potessero riconoscersi. Pertanto, Project Management per tutti ha la finalità della grande divulgazione e l’ambizione di essere letto e compreso anche da persone solamente interessate ad apprendere cose nuove .
La comprensione del testo sarà facilitata dalla lettura dell’Introduzione. Segnalo inoltre che il libro contiene settanta note a piè pagina la cui lettura è raccomandata a chi vuole approfondire gli argomenti. Il lettore curioso potrebbe farne a meno, rimandando a un secondo tempo l’eventuale approfondimento.

Introduzione

Il libro è dedicato al project management e, in particolare, al Project Manager di una società di Engineering & Construction [da qui in avanti denominata Società E&C].
La Società E&C assume contratti per la realizzazione di un progetto, inteso come impianto o infrastruttura, usualmente con il ruolo di General Contractor, responsabile della realizzazione delle attività di servizi di ingegneria, acquisti/appalti e costruzione. In generale, il General Contractor prende a carico i rischi di mantenimento (a) della qualità del progetto, (b) dell’importo contrattuale e (c) del programma di realizzazione, in cambio di un prezzo fisso o di altro prezzo contrattuale. La Società E&C ha un’organizzazione adeguata alla realizzazione di contratti per progetto o, come si dice, per commessa . Nella lettura del libro è opportuno tenere presente quanto segue:
– nella realizzazione di un progetto sono distinguibili tre fasi: ingegneria, procurement (acquisti e appalti) e construction;
– per ingegneria, o meglio, servizi di ingegneria, si intendono tutte le attività soft legate alla realizzazione del progetto, di cui la progettazione è una parte importante;
– un progetto è descritto, definito e determinato dalle così dette 3 P: Progettazione, Programmazione e Preventivazione. Queste tre attività sono fondamentali per l’impostazione e lo sviluppo del progetto. È possibile affermare che non esiste progetto se non in presenza di tutte le 3 P.
– per controllare un progetto è necessario gestire una terna di variabili interdipendenti: Costi, Tempi e Qualità. Compito del Project Manager e del suo Team è fare sì che queste variabili siano tra loro bilanciate.
– la progettazione può essere suddivisa nei seguenti cinque livelli: concettuale, preliminare, per autorizzazioni, definitiva, esecutiva o di dettaglio.
– la Società E&C cui si fa riferimento è di media dimensione. La sua organizzazione prevede un Amministratore Delegato cui riportano il Direttore Commerciale e il Direttore Operativo ai quali rispondono rispettivamente i Proposal Manager e i Project Manager.
– sebbene nella vita professionale mi sia occupato di diversi settori di attività (siderurgico, petrolchimico, manifatturiero, infrastrutture e sanità), il progetto cui fa riferimento il libro risente molto delle tipicità del settore sanità al quale ho dedicato quindici anni nel periodo 1988-2012.
– l’Opera alla quale si fa riferimento, è l’impianto, ospedale o infrastruttura la cui realizzazione è oggetto del progetto.

Il primo capitolo del libro è dedicato alla figura del Project Manager che, coadiuvato dal Team di progetto, ha la responsabilità della gestione e del coordinamento della commessa. Al Project Team è dedicato il capitolo L’Orchestra, nel quale si evidenzia come il successo di un progetto sia in gran parte ascrivibile allo spirito di squadra esistente tra il Project Manager e i suoi collaboratori più stretti. Seguendo un filo rosso, la parte centrale del libro tratta dell’arco delle attività che vanno: (i) dall’acquisizione del contratto col Cliente all’organizzazione e impostazione della commessa, e (ii) dall’inizio della realizzazione del progetto, al suo completamento.
Grande attenzione è dedicata anche alle attività di staff quali preventivazione e programmazione, project control, garanzia della qualità, Salute, Sicurezza e Ambiente, essenziali per consentire al Project Manager la visione globale del progetto.
Segnalo due capitoli che riguardano temi attuali:
> Project Finance, con la visione a vita intera del progetto, ovvero dalla fase di promozione a quelle di realizzazione e gestione dell’iniziativa;
> Gestione del Rischio, indispensabile per valutare a fondo l’opportunità di partecipare a una gara o, in generale, di predisporre l’offerta per la realizzazione di un progetto. La gestione del rischio è anche, come si vedrà, un utile strumento di decisione durante la realizzazione del progetto.

Per finire, una raccomandazione agli aspiranti Project Manager. Nel corso degli anni e dei progetti che realizzerete, maturerete competenze ed esperienze utili, se non fondamentali, a prendere decisioni corrette nei momenti critici. Nello stesso tempo vi renderete conto che il Team di progetto, i Fornitori, il Cliente, e in generale tutti coloro che sono definiti gli StakeFonalitàholder dell’iniziativa, sono esseri umani con pregi, difetti, limiti e caratteristiche culturali diverse, con le quali dovrete rapportarvi. Questo è un aspetto che non deve essere sottovaluto perché assume un’importanza rilevante nella gestione del progetto. A differenza della conoscenza degli aspetti tecnici e di management che si acquisiscono nel tempo, la sensibilità a questo aspetto fa parte del lato artistico del carattere, più o meno innato, che è molto più difficile da conquistare.

La Legge di Murphy


NOS management

Rileggendo NOS Management – introdotto in un mio precedente articolo – nella parte finale del libro ho ritrovato tre capitoli intitolati, in ordine, Il Principio di PeterLa Legge di Parkinson e La Legge di Murphy. Le prime due testimoniano grandi verità e sono ancora attuali, soprattutto se applicati a strutture gerarchicamente e/o burocraticamente organizzate. La terza legge, che è presentata in questo articolo, è la riedizione di un famoso detto popolare applicato ai nostri tempi con tono apparentemente umoristico. Il Principio e le due leggi sono stati oggetto di diverse applicazioni che li hanno resi famosi anche al pubblico non specializzato.

NOS Management fu stampato e distribuito in milleduecento esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato. L’editing dell’estratto è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

La Legge di Murphy

La cosiddetta legge di Murphy è un insieme di detti popolari della cultura occidentale a carattere ironico e caricaturale, riassunti nel primo assioma che è conosciuto come legge di Murphy e che ha dato il titolo al pensiero “murphologico”.

La legge stabilisce che:

Le cose andranno male in ogni possibile situazione “se viene data loro la possibilità di andare male”

Altre volte viene anche citato: “Se un lavoro o compito può dare più di un risultato e uno di questi risultati può essere negativo o dare luogo ad una conseguenza indesiderata, allora qualcuno farà in modo che ciò accada”, oppure “Se qualcosa può andare male allora andrà male”. Oppure, in alternativa, “Se qualcosa può andare male, andrà male, nel peggiore possibile momento e nel peggiore possibile dei modi” oppure, ancora “Qualunque cosa che può andare storto, andrà storto” e, infine “Se qualche cosa può andare male, andrà male e nel momento più inopportuno”.

L’autore della summa sulla murphologia è Arthur Bloch, un umorista statunitense, che pubblicò il primo libro della fortunata serie “La legge di Murphy” nel 1977. Negli anni seguenti Bloch pubblicò il secondo ed il terzo libro di Murphy e, negli anni successivi, altre opere collegate.

Nel primo libro della legge di Murphy viene citato come postulatore il capitano Edward A. Murphy, un ingegnere che alla fine degli anni ‘40 lavorava presso una base della U.S. Air Force al progetto MX981. Il progetto aveva lo scopo di verificare la tolleranza del corpo umano a subitanee decelerazioni. L’esecuzione delle prove prevedeva che il soggetto da sottoporre al test fosse collocato su di una slitta montata su un carrello ferroviario spinto da razzi. L’impatto della decelerazione veniva misurato mediante alcuni accelerometri posizionati sul corpo del soggetto. Un giorno, dopo avere trovato che i sensori erano stati posizionati male dal suo assistente, Murphy sanzionò il suo comportamento pronunciando la frase: “Se c’è una possibilità di fare male una cosa, lui la trova”.

Uno dei colleghi di Murphy ricorda che la denominazione della Legge venne decisa durante una riunione con gli altri membri del gruppo di lavoro a seguito dell’accaduto; la massima fu condensata in “se può capitare, capiterà” e così chiamata in scherno alla supposta arroganza di Murphy nei confronti dell’assistente. Secondo Robert Murphy, figlio di Edward, la massima del padre fu invece la seguente: “Se ci sono più alternative per eseguire un lavoro e una di esse porta al disastro, allora qualcuno seguirà questa alternativa”.

Subito dopo il fatto, il medico della base USAF (Dr. Paul Stapp) che aveva provato la decelerazione della slitta da molti “g”, tenne una conferenza stampa nella quale disse che i buoni risultati ottenuti dal progetto MX981 erano dovuti al credito dato dal gruppo di lavoro alla legge di Murphy e alla necessità di fare tutto il possibile per eluderla. Stapp poi riassunse la legge e disse che in generale essa vuole significare che è importante considerare tutte le situazioni possibili che potrebbero risolversi negativamente prima di condurre un test, per poi procedere a neutralizzarle. La visione della legge di Murphy da parte di Stapp è pertanto molto diversa da quella voluta da Murphy. Mentre la visione di Murphy è apparentemente negativa, quella di Stapp è un’affermazione che ciò di negativo che si può prevedere può essere superato con un’attenta pianificazione e sufficiente ridondanza.

Secondo alcuni, indipendentemente dalla esatta stesura e origine della massima, essa sottende il principio del defensive design (“progettazione in difesa”) che cerca di anticipare gli errori che l’utente finale potrebbe commettere. I sensori del test sulla decelerazione fallirono perché esistevano due possibilità di collegamento elettrico: una di esse avrebbe permesso letture corrette dei dati mentre l’altra non avrebbe consentito alcuna lettura. L’utente finale, in questo caso l’assistente di Murphy, doveva fare una scelta nel collegamento dei cavi. Facendo la scelta sbagliata ha fatto in modo che i sensori non funzionassero bene. Da notare che il defensive design è talvolta citato come procedura a prova di Murphy (“Murphy proof”).

Nelle tecnologie ben progettate per servire il cliente medio, gli utilizzi erronei sono il più possibile evitati. Per esempio i floppy disk da 3,5 pollici, una volta in uso nei PC, non entravano nello slot del drive se non erano orientati nel modo corretto. Invece i vecchi floppy da 5,25 pollici potevano essere infilati negli slot anche in modo da danneggiare il floppy disk o il drive. Altro esempio di defensive design noto a tutti è offerto dal posizionamento obbligato delle batterie nei cellulari e nelle macchine fotografiche digitali. Esiste un solo modo, e non sempre immediato, di posizionare queste batterie nei loro alloggiamenti. Da notare che la tecnologia dei CD ROM e dei DVD consente un orientamento del disco non univoco: il disco può essere inserito nello slot con la faccia rivolta in su o in giù ma, ciononostante, non vi è alcun pericolo per l’integrità del disco.

La legge di Murphy è vista talvolta come una filosofia di vita. Molti la vedono semplicemente come una strada da seguire nell’approccio a qualsiasi problematica che può dare luogo a difetti come, ad esempio, un progetto di ingegneria. Prendendo per tempo le necessarie precauzioni, si può essere ragionevolmente sicuri che i difetti non si verificheranno o che si verificheranno in numero ed entità il più possibile limitati. Alcuni considerano questo il vero significato che Murphy voleva dare alla sua legge, ovvero una semplice filosofia di defensive design che è stata male interpretata.

La Legge di Parkinson


NOS management
NOS Managemen

Rileggendo NOS Management– introdotto in un mio precedente articolo – nella parte finale del libro ho ritrovato tre capitoli intitolati, in ordine, Il Principio di PeterLa Legge di Parkinson e La Legge di Murphy. I primi due testimoniano grandi verità e sono ancora attuali, soprattutto se applicati a strutture gerarchicamente e/o burocraticamente organizzate. La terza legge è la riedizione di un famoso detto popolare applicato ai nostri tempi con tono apparentemente umoristico. Principi e leggi hanno avuto applicazioni che li hanno resi famosi anche al pubblico non specializzato.

NOS Management fu stampato e distribuito in milleduecento esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato. L’editing dell’estratto è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

La legge di Parkinson

In una organizzazione burocratica la durata di un’attività tende ad espandersi fino a occupare tutto il tempo disponibile per la sua esecuzione

La legge fu enunciata dal Prof. C. Northcote Parkinson nel libro intitolato The Parkinson Law or The Pursuit of Progress, pubblicato nel 1958 e basato sulla sua grande esperienza come civil servant nel Servizio civile britannico. Tra le osservazioni scientifiche che contribuirono alla definizione della legge, Parkinson menziona il numero dei dipendenti dell’Ufficio delle Colonie che aumentò con il declinare dell’importanza dell’Impero Britannico di oltremare.

Secondo Parkinson, ciò fu motivato prevalentemente da due fattori concomitanti: (a) un funzionario vuole moltiplicare i suoi subordinati, non i rivali e (b) i funzionari si scambiano lavori da fare. Il Professore inoltre notò che il numero dei dipendenti di un’organizzazione burocratica tende ad aumentare con un tasso del 5-7% all’anno, indipendentemente da qualsiasi variazione dell’entità del lavoro da eseguire.

Concepita per spiegare la correlazione tra il carico di un lavoro e il tempo per eseguirlo, la legge fu applicata e ritenuta valida in molti campi. “La quantità di cianfrusaglie che c’è in casa si espande fino ad occupare tutto lo spazio disponibile nel ripostiglio” è un esempio di applicazione domestica. Anche l’Information Technologyha le sue applicazioni: “I dati si espandono fino a riempire lo spazio disponibile per il loro archivio” e “Il traffico in un network si espande fino ad occupare la larghezza di banda disponibile”.

Se in una organizzazione burocratica il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile per la sua realizzazione, si può ritenere che in quella organizzazione “più è il tempo impiegato per l’esecuzione di un lavoro e più il lavoro appare importante e impegnativo”. La seconda parte di questa enunciazione potrebbe essere considerata un corollario della legge di Parkinson.

Esempi ovvi e meno ovvi della validità della legge sono dati da Parkinson nel suo libro:

  • Due persone devono scrivere una cartolina: un’anziana signora può dedicare tutto il giorno a questa incombenza: un’ora per scegliere minuziosamente la cartolina, un’altra ora nella caccia agli occhiali, mezz’ora per trovare l’indirizzo, un’ora e un quarto per pensare a cosa scrivere e venti minuti nel decidere se prendere con sé un ombrello per andare alla buca delle lettere. Una persona occupata prenderà la prima cartolina che capita, la scriverà e la imbucherà andando a casa. L’attività che una persona occupata potrebbe svolgere in dieci minuti lascerebbe prostrata l’anziana signora dopo una giornata di dubbi, ansietà e fatiche.
  • Molti pensano che un incremento dei dipendenti pubblici rifletta necessariamente un aumento di carico di lavoro. Non è così secondo Parkinson che per dimostrarlo usa la seguente argomentazione. Il funzionario A è sovra occupato (ciò può essere illusorio oppure il funzionario potrebbe avere raggiunto il proprio livello di incompetenza, secondo la definizione data dal Principio di Peter). Il funzionario ha tre alternative: i) dare le dimissioni, ii) dividere il proprio lavoro con un collega dello stesso livello o iii) nominare due assistenti. Perché due e non uno solo? Un solo assistente potrebbe assumere rapidamente uno status pressoché uguale al funzionario sia davanti a loro stessi che agli occhi degli altri e perciò è da considerare un rivale. Questa è anche la ragione per non dividere il lavoro con qualcuno dello stesso livello.

Così ora, nell’ipotesi che A rimanga, avremo A e due assistenti B e C. Ma molto presto B (o C) si lamenterà per il superlavoro e pertanto saranno assunti due nuovi subordinati per affiancare B. Altri due saranno assunti per non fare ingiustizie con C.

Sette persone faranno così il lavoro di una sola. Tutte occupate a passare carte o, al giorno d’oggi, ad inviare e scambiare e-mail tra di loro, correggendo errori di grammatica, delegando le decisioni a livelli inferiori per poi riportarle al livello superiore quando si vuole che qualcun altro prenda la responsabilità di una decisione. Il funzionario A è ora confinato al management, un lavoro che non gli potrebbe piacere poiché potrebbe avere raggiunto il proprio livello di incompetenza.

I risultati degli studi di Parkinson ebbero inizialmente una valenza satirica, ma poi sono entrati a fare parte del pensiero corrente. In effetti la legge di Parkinson è così ampiamente citata che molti non si rendono conto che inizialmente ha avuto un intento umoristico.

Parkinson evidenzia alcune varianti alla sua idea base delle quali ricordo una di seguito.

Nell’approvazione dei progetti di investimento il tempo per raggiungere una decisione è inversamente proporzionale al costo dell’investimento. Per esempio la costruzione di un edificio di molti milioni di sterline viene approvata velocemente mentre la decisione sulla forma dei cassonetti delle immondizie potrebbe richiedere un progetto ed una discussione della durata di un mese!

La teoria sottesa è che quando i costi di investimento sono molto al di là delle entrate di coloro cui compete la decisione, questa è molto rapida: “dopotutto che cos’è un altro milione in più”. Quando, invece, l’entità degli importi è prossima a quella cui i decisori sono abituati, questi stessi sono molto desiderosi di discutere sull’approvazione di poche migliaia di sterline.

Il Principio di Peter


NOS management
NOS Management

Rileggendo NOS Management– introdotto in un mio precedente articolo – nella parte finale del libro ho ritrovato tre capitoli intitolati, in ordine, Il Principio di PeterLa Legge di Parkinson e La Legge di Murphy. I primi due testimoniano grandi verità e sono ancora attuali, sopratutto se applicati a strutture organizzate gerarchicamente e/o burocraticamente. La terza legge è la riedizione di un famoso detto popolare applicato ai nostri tempi con tono apparentemente umoristico. Principi e leggi hanno avuto applicazioni che li hanno resi famosi anche al pubblico non specializzato.

NOS Management fu stampato e distribuito in milleduecento esemplari a favore della Fondazione Ariel. È previsto che prossimamente il testo sia aggiornato e pubblicato. L’editing dell’estratto è differente da quello del libro a causa dei diversi programmi di scrittura.

Seguemdo l’ordine dei tre capitoli, con questo articolo viene pubblicato Il Principio di Peter che fu enunciato da un sociologo canadese giunto alla sua formulazione dopo avere analizzato molte aziende. Prossimamente seguiranno le altre due leggi.

Il Principio di Peter

Fu introdotto dal sociologo canadese Dr. Laurence J. Peter in un libro umoristico dello stesso titolo pubblicato per la prima volta nel 1969. Nel libro, che ebbe subito un grandissimo successo, il Dr. Peter descrive i pitfall (trappole) di un’azienda gerarchicamente organizzata riscontrate durante le sue ricerche sull’organizzazione del lavoro e del management.

Il Dr. Peter fornisce una profonda analisi del perché in tante aziende molte posizioni sembrano essere occupate da dipendenti con evidenti segni di incompetenza. Questo concetto è apparentemente ignorato dalla maggior parte del top management in quanto ammettere che la propria azienda soffra di questa “malattia” implica anche l’ammissione che il personale sia stato promosso in modo non appropriato.

Secondo il Dr. Peter i dipendenti di un’azienda gerarchicamente organizzata avanzano nella loro carriera fino a raggiungere il livello di massima competenza per poi, una volta promossi al livello superiore, dimostrare la loro incompetenza. In forma sintetica il Principio stabilisce che:

In un’organizzazione gerarchica ciascun dipendente avanza nella carriera fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza

Inoltre, secondo il Principio di Peter, nelle aziende i nuovi dipendenti solitamente iniziano a lavorare ai livelli gerarchici più bassi ma quando dimostrano di essere competenti nei compiti loro assegnati sono promossi ad un livello più alto. Questo processo di scalata gerarchica può andare avanti in forma indefinita fino a quando il dipendente raggiungerà una posizione, generalmente di management, in cui non è più competente. In quel momento il processo si blocca, dato che le regole della burocrazia rendono difficile relegare un dipendente in una posizione di livello inferiore, anche se la persona si sentirebbe meglio utilizzata e felice in un ruolo non manageriale.

Il risultato di questo principio è che in un’azienda gerarchicamente organizzata la maggior parte dei livelli di management sono occupati da persone incompetenti. L’incompetenza del dipendente non è necessariamente conseguenza di una “maggiore difficoltà” nella nuova posizione ma, più semplicemente, di una posizione diversa da quella in cui il dipendente si era distinto, che, pertanto, richiede capacità differenti che il dipendente può non possedere.

Una volta che si crei la cultura dell’incompetenza, nell’azienda rimarrà solamente il personale incompetente e i competenti tenderanno a misurarsi con le aquile piuttosto che essere circondati da tacchini e quindi lasceranno la società.

Il Principio ha un’applicazione pratica in quanto richiama l’importanza di valutare a fondo il potenziale di ciascun dipendente, prima della sua promozione a un livello superiore in relazione alle prestazioni nella posizione in cui si trova, onde evitare che un’ulteriore promozione lo porti ad un livello in cui inevitabilmente dimostrerebbe la sua incompetenza. Affinché non si arrivi a questa situazione, molte aziende evitano di promuovere un dipendente fino a che questo mostri le capacità e le attitudini necessarie per occupare una posizione più elevata.

Il risultato finale è che le aziende che non si sviluppano molte volte hanno dipendenti incompetenti a diversi livelli della struttura organizzativa, mentre quelle che si sviluppano creano sempre nuove posizioni e assumono dipendenti così rapidamente che le conseguenze inevitabili del Principio di Peter vengono ad essere procrastinate finché lo sviluppo continua.

Secondo il Dr. Peter nelle aziende “il lavoro è svolto dai dipendenti che non hanno raggiunto il loro livello di incompetenza”. Pertanto è possibile osservare che alcune aziende funzionano anche in presenza dell’applicazione del Principio di Peter e quindi con alcuni dipendenti che vengono promossi a livelli di incompetenza. Un corollario del principio di Peter è: “Nel tempo, ciascuna posizione tende ad essere occupata da un dipendente che è incompetente a portare avanti i suoi compiti”.

I consulenti di direzione, quando si rendono conto che il Principio di Peter è presente in forma rilevante nelle aziende dei loro clienti, raccomandano spesso per i dipendenti di alto livello l’utilizzo di due eccezioni previste dallo stesso Peter: la pseudo promozione (da un livello di incompetenza ad un altro simile) o l’arabesco laterale (spostamento del dipendente in posizione laterale con titolo possibilmente più lungo). Ciò allo scopo di fare posto a nuovi dipendenti, in quanto questi non essendo al loro livello di incompetenza possono svolgere il lavoro per il quale sono stati assunti, migliorando così i risultati dell’azienda.

I dipendenti, come il Dr. Peter mette in evidenza, non vogliono essere incompetenti ma, quando la direzione offre loro promozioni che li collocano al loro livello di incompetenza, non hanno la possibilità di saperlo anticipatamente. “Dopo tutto”, pensano i dipendenti, “se l’offerta ci è stata fatta è perché la direzione sa che possiamo svolgere i nuovi compiti con competenza”.

Fino qui, è quanto ho raccolto e riassunto per fare conoscere il pensiero del Dr. Peter. Il suo Principio mi ha sempre incuriosito e più volte è stato citato durante le valutazioni del personale.

Ma, come fare fronte alla progressiva crescita di incompetenza in un’azienda, destinata prima o poi all’insuccesso? Di seguito elenco alcuni suggerimenti, alcuni dei quali sono presenti nelle pieghe del libro del Dr. Peter:

  • assumere spesso nuovo personale giovane;
  • assumere personale ad alto potenziale;
  • studiare e sviluppare sentieri di carriera soprattutto per il personale ad alto potenziale;
  • fare che il personale frequenti corsi di aggiornamento e di preparazione ai nuovi compiti e responsabilità;
  • fare partecipare il personale ad alto potenziale a corsi post-laurea quali master, executive program;

e, per ultimo, ricordando il corollario del principio di Peter che prevede che il lavoro sia svolto dal personale che non si trova al livello di incompetenza,

  • non promuovere necessariamente a una posizione superiore i dipendenti che svolgono bene il loro lavoro ma, piuttosto, dare loro buoni aumenti di stipendio.